Approche en 3 points : Homme - Gestion d'entreprise - Technologie de l'information

Ce n'est pas nouveau que l'on fonde de grands espoirs sur l'introduction de systèmes informatiques. Les systèmes ERP devaient par exemple permettre d'harmoniser, de standardiser et de simplifier les processus.

Par rapport à ces attentes, on est souvent confronté au quotidien à des résultats décevants. De nombreux départements spécialisés souffrent du fait que le customizing des processus n'évolue pas en fonction des exigences actuelles.

Dans ce contexte, les entreprises sont soumises à une forte pression pour s'imposer face à la concurrence grâce à des innovations en matière de processus et de produits. Il est souvent très difficile de le faire dans un corset de processus qui était peut-être adapté aux exigences au moment de l'introduction. Un exemple ?

Configuration des variantes SAP

De nombreuses entreprises, surtout dans le secteur de la construction de machines et d'installations, n'utilisent toujours pas la fonction SAP de configuration des produits à variantes. Elles se privent ainsi du potentiel d'une fonctionnalité puissante.

Il y aurait d'autres exemples de potentiel gaspillé dans presque tous les domaines de la chaîne de création de valeur de l'entreprise. Là où les départements spécialisés estiment que des processus ou des fonctions critiques pour la concurrence ne sont pas couverts, ils s'aident alors de solutions de contournement.

Ce sont des solutions provisoires coûteuses, souvent basées sur Excel. Bien qu'il s'y cache souvent beaucoup de connaissances spécialisées et aussi quelques finesses dans l'utilisation d'Excel, on pourrait imaginer des solutions bien meilleures, mais surtout plus sûres et plus efficaces. On pourrait accélérer les processus, les rendre plus simples et donc les améliorer.

Comment se comportent les natifs du numérique ?

Il semble donc que quelque chose ait mal tourné dans le passé. Les problèmes mentionnés s'aggravent à l'avenir, lorsque la génération suivante aspire à des postes de direction.

Les "digital natives", c'est-à-dire la génération pour laquelle les systèmes informatiques sont une évidence au quotidien, aborderont ce sujet de manière fondamentalement différente des "digital immigrants", qui se sont familiarisés avec cette technologie au cours de leur vie.

Ainsi, si les systèmes et les technologies n'ont pu jusqu'à présent déployer leur potentiel dans les entreprises qu'avec des restrictions, dans le meilleur des cas, la question se pose de savoir quelles en sont les causes et ce que l'on peut améliorer.

Cela est dû à une trop grande séparation entre les facteurs professionnels, organisationnels, technologiques (de l'information) et sociaux. Il faut des conseils interdisciplinaires qui mettent l'accent sur les interactions entre les dimensions.

La façon la plus simple d'expliquer ce lien est de se référer à l'idée de processus. Dans un processus de gestion d'entreprise, une personne exécute une tâche technique précise et utilise souvent un système informatique à cet effet.

L'optimisation des processus n'est possible que si tous les composants s'imbriquent de manière optimale. Pour que le conseil soit efficace, il faut maîtriser la technologie concernée.

En outre, un haut niveau d'expertise en gestion d'entreprise est toutefois nécessaire. Il doit être clair dans quel contexte professionnel une solution doit être élaborée. La fonction de contrôle de disponibilité dans le processus de vente en est un exemple.

Selon qu'il s'agit d'une fabrication en série ou d'une fabrication à l'unité, d'un produit standard ou d'un produit personnalisé, la conception de cette fonction sera totalement différente sur le plan professionnel et sur le plan technique du système.

En fonction de la situation du marché (national, international, marché des vendeurs, marché des acheteurs), la fonction variera encore une fois au sein de chaque scénario.

À cela s'ajoute la dynamique du changement. Les produits de série deviennent des produits de série avec des options personnalisées. Inversement, de nombreux fabricants de produits unitaires cherchent à standardiser leurs produits.

Dans les deux cas, cela devrait modifier la représentation du processus dans SAP. Or, dans de nombreuses entreprises, ce n'est même pas le cas. Lors de l'introduction, on définit, sous une forte pression de temps et de budget, des processus qui ne sont souvent pas optimaux.

L'homme et la gestion d'entreprise

De la même manière qu'une solution informatique ne fonctionne toujours que dans un certain contexte professionnel, les solutions de gestion d'entreprise ne fonctionnent toujours que dans un certain environnement social ou culturel.

Certaines entreprises ont une forte tendance à formaliser les autorisations. D'autres misent sur une culture de la confiance avec une grande autonomie pour chaque collaborateur. Dans un cas, on liera les autorisations à des procédures de validation, tandis que dans l'autre, on déléguera davantage les responsabilités.

Ici aussi, les conséquences sur la solution de gestion d'entreprise sont graves lors de la mise en place de workflows et de procédures d'autorisation côté système.

L'homme et l'informatique

Aujourd'hui, les gens se distinguent fortement par leur attitude fondamentale vis-à-vis de l'informatique. Nous avons déjà mentionné plus haut les groupes des natifs numériques et des immigrants numériques.

Selon le groupe auquel appartient un utilisateur, il s'enthousiasmera pour différentes solutions système, mais surtout pour différentes interfaces utilisateur. L'acceptation en dépendra dans une large mesure.

Le facteur clé humain

Mais le facteur humain est encore décisif dans un tout autre contexte pour la conception réussie de processus et de systèmes. L'introduction ou la modification de ces derniers entraîne souvent un changement de l'environnement de travail dans son ensemble.

Ces changements entraînent souvent des résistances chez les personnes concernées. Les changements ne sont vécus comme positifs que s'ils permettent d'atténuer la souffrance.

Bien que ce lien ne soit plus guère sérieusement contesté aujourd'hui et qu'il soit clair que la lutte pour les talents ne se gagnera pas à l'avenir avec des incitations financières (cela va de soi), mais avec un environnement de travail productif, utile et en même temps agréable, la communication des projets de changement (les projets informatiques doivent toujours être considérés comme tels) a comparativement peu évolué.

La gestion du changement et la communication de projet jouent souvent un certain rôle au début d'un projet. Mais de nombreuses entreprises sont encore loin d'une communication bidirectionnelle réfléchie, cohérente et durable.

Approche en 3 points

Les conseillers devraient toujours être conscients de ces liens et agir de manière intégrative. Ils devraient travailler à l'instauration d'une véritable coopération entre les départements spécialisés et les départements informatiques.

Une véritable coopération va au-delà de l'échange de concepts. Il s'agit d'une compréhension commune des problèmes et d'un travail commun sur de véritables solutions. Il s'agit de travailler de manière interdisciplinaire. Il faut accorder plus d'attention au thème de la communication.

De nombreux conseillers considèrent cela comme une sorte de qualification supplémentaire, que chacun possède déjà d'une manière ou d'une autre. Or, des concepts de communication nouveaux et innovants sont si importants pour la réussite d'un projet qu'il faut réfléchir à ce sujet de manière totalement nouvelle.

Pikon a créé à cet effet le concept de conseil en trois points et oriente sa stratégie sur cette approche. Cette approche repose sur la conviction que les technologies ne peuvent déployer leur véritable utilité que si les facteurs économiques, technologiques et sociaux sont considérés de manière intégrée.

La première étape consiste à s'assurer, dans le cadre d'une analyse des problèmes à 360 degrés, que les niveaux hiérarchiques et les domaines fonctionnels ont la même compréhension des problèmes, ou du moins une compréhension coordonnée.

Ensuite, une équipe interdisciplinaire élabore une déclaration de mission pour le projet. Une telle équipe se compose de cadres, de collaborateurs de projet, de spécialistes en informatique, de spécialistes des domaines concernés, d'inspirateurs externes et d'experts en communication.

De quoi répondre aux questions sur le sens concret du projet. Sur la base de ces réflexions, un concept de communication cohérent est élaboré pour accompagner et imprégner le projet (voir encadré).

Dans l'approche en 3 points, un tel concept de communication est étroitement imbriqué avec les phases classiques du projet. Les événements, les manifestations et les ateliers qui rassemblent des experts, des spécialistes IT dans de nouveaux formats d'ateliers (par ex. ateliers Barcamp) afin de mettre en route l'échange entre le côté professionnel et IT font également partie intégrante de la communication.

Conclusion

En résumé, on peut constater que les nouvelles technologies sont bien entendu des moteurs pour de nouvelles procédures de gestion d'entreprise, parfois même de nouveaux modèles commerciaux.

Mais les potentiels ne seront effectivement exploités que si une véritable coopération est mise en place entre les domaines spécialisés et les domaines informatiques. La communication joue un rôle clé à cet égard.

Concept de communication sur l'approche en 3 points

Quatre éléments sont d'une importance capitale :

• Traitement des résistances : il s'agit de reconnaître les résistances, ou mieux encore, de les anticiper. Seul celui qui sait où se situent les problèmes des personnes concernées peut réagir de manière appropriée.
• Communication émotionnelle : en Allemagne notamment, la communication de projet se limite encore trop souvent à des chiffres, des données et des faits. Si l'on veut gagner les gens à ses projets, il faut aussi intégrer des éléments émotionnels dans sa communication. Ce n'est qu'en étant soi-même enthousiaste que l'on peut enthousiasmer les autres.
• Communication personnelle : les personnes concernées s'intéressent en premier lieu à l'impact très personnel que le projet aura. Ces points doivent être clarifiés en premier lieu.
• Impulsion externe : une bonne communication se nourrit toujours de la bonne distance. Les communicateurs accompagnent le projet et donnent des impulsions. Mais ils ne sont pas à la fois chefs de projet et donneurs d'ordre.