Regreso al futuro
Cuadrado, práctico, bueno: el fabricante de chocolate Ritter lleva prometiendo a sus clientes esta tríada desde los años setenta. Fundada en 1912, la empresa familiar emplea actualmente a unas 1.300 personas y factura 430 millones de euros.
Como ocurre con muchas PYME, las tecnologías de la información, el control y la eficiencia de los procesos están cada vez más en el punto de mira. Una estructura sostenible es la garantía del éxito de las operaciones internacionales.
¿Cuál es el beneficio de la información que proporciona el control y a qué coste? ¿Disponemos de los sistemas y procesos adecuados? Impulsados por estas preguntas, en los últimos años se han realizado numerosos ajustes en el área de control de la empresa, pero todo ha sido poco sistemático.
Ritter ya había introducido SAP como sistema central a principios de los noventa, tras lo cual se añadieron desarrollos propios. Entretanto, muchas de las funciones requeridas por Ritter están disponibles en el software estándar de SAP.
"Volver a la norma, por más eficiencia y sostenibilidad": ese era el objetivo. En 2013, un análisis operativo marcó el inicio del proyecto conjunto con la consultora Plaut.
Se examinaron diversas áreas especializadas y temáticas y se compararon con el estándar SAP actual. Participaron todos los departamentos relacionados con el módulo de control SAP CO y CO-PA, como la planificación y el control de la producción y la logística.
Seis puntos centrales
Ritter ha llevado a cabo los paquetes de trabajo resultantes durante los dos últimos años para mejorar los sistemas de planificación, control e información.
"Además de una nueva estructura de centros de costes, también se hizo hincapié en optimizar los análisis de desviaciones de las órdenes de producción, simplificar las asignaciones secundarias, modificar el cálculo de costes de los productos e iniciar una armonización general de la contabilidad interna y externa."
afirma el director del proyecto Plaut, Oliver Schöb.
En primer lugar, el equipo examinó detenidamente la estructura del centro de costes de envasado. Hasta la fecha, Ritter trabajaba con una variante de centro de costes relacionada con el producto.
Se había puesto de manifiesto que una imputación de costes basada en la causalidad sólo podía garantizarse mediante un considerable esfuerzo adicional de control. La solución: una estructura de centros de costes por centros.
Para el cambio fue necesario realizar amplios ajustes en los planes de trabajo y las confirmaciones. Pero gracias a esta armonización, Controlling puede aplicar un enfoque uniforme a la planificación, el cálculo de tarifas y también los análisis mensuales de desviaciones entre los objetivos y la realidad para todos los centros de costes.
En un segundo capítulo del proyecto se abordó la mejora del análisis de las desviaciones de producción. En la contabilidad por unidades de coste, la norma SAP prevé numerosas categorías de desviación.
En caso necesario, puede realizarse un análisis de desviaciones para cada orden de fabricación y para cada clase de coste. Una cosa estaba clara: el gran número de objetos hace imposible una evaluación completa en un tiempo razonable.
Había que concentrarse en lo esencial. En el caso de las órdenes de fabricación, es especialmente importante diferenciar entre consumo de material y trabajo propio, es decir, horas de máquina y de personal.
Con el planteamiento de dividir la desviación cuantitativa en las dos categorías, Ritter se beneficiará de un rendimiento más transparente en el área de producción en el futuro.
¿Cómo simplificar la imputación secundaria, es decir, la imputación interna de costes? El deseo de que la imputación de costes se base en la causalidad ha dado lugar a complejas construcciones compuestas por varias claves de distribución y numerosas relaciones emisor-receptor.
El problema: insatisfacción entre los responsables de los centros de costes, ya que a menudo no se comprendía el origen de los valores. Por tanto, una de las soluciones del equipo del proyecto debía apuntar a reducir las claves de distribución y las relaciones remitente-receptor.
La menor justicia causal no puede descartarse de plano, pero la ventaja de un manejo simplificado la compensa.
Nuevo método de planificación
Otro subproyecto se refería a la introducción de un nuevo método de planificación. Anteriormente, el cálculo del empleo previsto para los centros de costes de producción se basaba en el empleo real.
Los factores de corrección deben reflejar los cambios previstos en el futuro. En este caso, Ritter puede recurrir a un modelo que deriva el empleo previsto de las cantidades de venta previstas de los productos.
Conclusión
Todas las soluciones desarrolladas por el equipo pueden integrarse en el estándar SAP actual. El proyecto de estandarización es importante para que Ritter se posicione de forma flexible y preparada para el futuro, afirma Schöb. En el futuro, será mucho más fácil penetrar en el sistema.
