La gestión actual del proyecto para S/4 Hana
Todos los departamentos de TI han adquirido mucha experiencia a través de los proyectos y han desarrollado conocimientos en gestión de proyectos. A menudo existen normas probadas de procesos y listas de comprobación del pasado que garantizan el éxito de la ejecución. Sólo cuando los proyectos amenazan con irse de las manos se hacen visibles algunos errores. Hay que tener en cuenta un punto esencial incluso antes de llevar a cabo la gestión del proyecto: tener en cuenta todos los desarrollos dependientes.
En los últimos años, estábamos acostumbrados a que las condiciones marco apenas cambiaran o lo hicieran lentamente. Pero en los dos últimos años hemos aprendido lo contrario. No sólo el número, sino también la velocidad de las condiciones marco ha aumentado masivamente, lo que repercute directamente en la gestión de los proyectos. En estos momentos, los principales problemas son la interrupción de las cadenas de suministro, la falta de recursos humanos y el impacto económico causado por la pandemia y la guerra en Ucrania.
Sin embargo, también hay enfoques erróneos en la gestión de proyectos que causan problemas considerables. He aquí un ejemplo de experiencia personal en proyectos S/4: Normalmente, el proyecto S/4 lo inicia el departamento de TI o SAP y se establece en la gestión de programas como un proyecto de TI. Sólo en el transcurso de la gestión del proyecto se implica formalmente a los departamentos especializados y se les asigna una cooperación. Sin embargo, el fracaso ya está programado de antemano, porque el valor añadido debe residir en la empresa y no en TI. Por lo tanto, después de que el proyecto haya sido aprobado por los responsables de la toma de decisiones y antes de que se haya definido la gestión del proyecto S/4, debe planificarse un plazo adecuado para convencer a los departamentos especializados. Las ventajas deben comunicarse claramente y las solicitudes de cambio deben tenerse en cuenta en consecuencia. Sin la cooperación motivada de los departamentos especializados, la mayoría de los objetivos del proyecto S/4 no se alcanzarán y el esfuerzo normalmente se superará de forma significativa.
En la gestión de proyectos, el método SAP-Activate ha demostrado su eficacia, aunque aún puede mejorarse. Yo recomendaría sacar a concurso individualmente todas las fases importantes para garantizar que las empresas consultoras también aporten los conocimientos necesarios para las fases en cuestión a través de audiencias. En particular, debería dedicarse mucho tiempo a la fase Explorar para, como ya se ha dicho, captar a los departamentos especializados y motivarlos en consecuencia. El mayor tiempo dedicado a la fase Explorar suele acortar la fase Realizar.
Los métodos de gestión de proyectos adecuados también son cruciales para el éxito del proyecto. En la transformación de S/4 se utilizan tanto el método de cascada como el ágil (o, más recientemente, los dos métodos como enfoque híbrido). Cada gestor de proyectos tiene sus "caballos de batalla". Es importante utilizar todos los métodos con precisión y formar a los empleados en consecuencia.
El tema de la gestión de proyectos no conoce fronteras, pero el resultado sigue dependiendo de las personas. Los perfiles y conocimientos del gestor de proyectos y del personal siguen siendo cruciales. Sin competencia social, asertividad, motivación y los conocimientos necesarios, los correspondientes proyectos S/4 no pueden llevarse a cabo con éxito. Esto nos lleva justo al centro de los titulares actuales sobre la falta de recursos humanos. Las TI y SAP se han visto afectadas por ello durante mucho tiempo, pero debido a las condiciones marco actuales, ahora lo están la mayoría de las industrias.
La transformación del S/4 ya se ha visto fuertemente influida por la pandemia, pero las actuales condiciones marco plantean nuevos retos. Sólo las personas cualificadas, unas condiciones marco planificadas y una gestión de proyectos adecuada conducen juntos a la meta.
