Sept moyens de sortir du piège de la complexité

Pour éviter que les projets de gestion des services sur le terrain ne durent plus longtemps que prévu ou que les chantiers secondaires ne se multiplient, MobileX a réuni des conseils pour gérer correctement les sept pièges typiques de la complexité :

1. L'individualité n'est pas une fin en soi : la mise en œuvre d'adaptations individuelles dans un projet de gestion des services sur le terrain peut générer une grande valeur ajoutée pour l'entreprise en créant des avantages concurrentiels grâce à un processus de service à la clientèle sur mesure.Toutefois, trop d'adaptations spécifiques ou de divergences techniques trop profondes peuvent avoir pour conséquence des dépenses de développement supplémentaires, même en cas de migration.Il peut donc être judicieux de remettre en question la rentabilité de certains "trous d'air", même dans le contexte d'une standardisation des processus.
2. Repenser les processus qui ont évolué : les processus et les habitudes qui ont évolué au fil du temps devraient être remis en question pour savoir s'ils sont encore utiles et rentables. Cela peut être une opportunité lors de l'introduction d'une solution de Field Service Management, qui ne concerne pas seulement les processus de service ou de maintenance, mais aussi la gestion du personnel, la logistique du matériel, le contrôle de gestion, jusqu'à la production et la gestion de la qualité. Un tel projet peut ainsi contribuer à alléger les processus ou à les standardiser sur plusieurs départements, filiales ou pays.
3. Consolider l'infrastructure informatique : Cela s'applique également à l'infrastructure informatique des entreprises. L'intégration d'une solution FSM dans les systèmes back-end peut s'avérer plus complexe que prévu si ceux-ci - pour des raisons historiques - présentent diverses adaptations et extensions individuelles ou si plusieurs systèmes doivent être intégrés en même temps.Là encore, la possibilité de réorganiser et de consolider de telles structures dans le cadre d'un projet de gestion des services de terrain se présente.
4. Nombre d'interlocuteurs : beaucoup de cuisiniers gâtent la bouillie. Cela vaut également pour un projet de gestion des services sur le terrain. Il peut arriver que rien n'avance parce que les avis sont trop divergents. Il est bien sûr important d'impliquer les services techniques et informatiques ainsi que le comité d'entreprise et certains utilisateurs finaux. Il faut limiter autant que possible le nombre de personnes impliquées afin de conserver une capacité d'action.
5. Créer des lignes directrices claires lors du kick-off : Les règles de collaboration au sein du projet doivent être clairement définies à cette occasion. Cela comprend entre autres le type de modèle de procédure, les tâches et les rôles des interlocuteurs et la définition des processus. C'est un point critique, surtout dans les grandes entreprises aux processus complexes et aux structures hiérarchiques. Une définition précoce et complète des règles apporte clarté et sécurité et contribue ainsi à la réussite du projet.
6. Ne pas sous-estimer la complexité des détails : Les entreprises attendent beaucoup de l'optimisation des processus par un système de gestion des services sur le terrain. C'est pourquoi elles souhaitent que le plus grand nombre possible d'applications spécialisées y soient représentées. Mais le diable se cache souvent dans les détails : la règle bien connue des 80/20 de Vilfredo Pareto s'applique ici. La mise en œuvre des 20 derniers pour cent de détails dans un tel projet est souvent la plus coûteuse, car elle nécessite le plus d'efforts. C'est pourquoi les entreprises devraient se demander s'il est nécessaire d'atteindre les 100 % au moins dans la première version et s'il n'est pas plus judicieux de ne les reproduire que dans un projet ultérieur ou d'y renoncer complètement.
7. Mettre en place une communication adéquate : Une bonne communication entre l'entreprise et le fournisseur de solutions peut contribuer grandement à la réussite et au déroulement dans les délais d'un projet FSM.Cela implique de définir les canaux de communication pertinents en fonction du type de contenu (système de tickets, e-mail, téléphone), la régularité de la communication par le biais de Jours fixes téléphoniques ou de réunions en face à face, ainsi que le choix des interlocuteurs appropriés.Si les deux partenaires définissent cela dès le kick-off, les retards et les malentendus dans la communication peuvent être évités.