Retour vers le futur

Carré, pratique, bon : c'est le triptyque que le fabricant de chocolat Ritter promet à ses clients depuis les années 70. Fondée en 1912, l'entreprise familiale emploie aujourd'hui environ 1300 personnes pour un chiffre d'affaires de 430 millions d'euros.

Comme pour beaucoup de moyennes entreprises, l'informatique, le contrôle de gestion et l'efficacité des processus font l'objet d'une attention accrue. Une structure viable est le garant d'une action internationale réussie.

Quelle est l'utilité des informations fournies par le contrôle de gestion et à quel coût ? Avons-nous les bons systèmes et les bons processus ? Ces questions ont donné lieu à de nombreuses adaptations dans le domaine du contrôle de gestion de l'entreprise au cours des dernières années, mais les choses sont restées au point mort.

Ritter avait déjà introduit SAP comme système central au début des années 90, puis avait ajouté ses propres développements. Entre-temps, de nombreuses fonctions dont Ritter a besoin sont disponibles dans le standard du logiciel SAP.

"Revenir à la norme, pour plus d'efficacité et de pérennité", tel était l'objectif. En 2013, une analyse opérationnelle a marqué le début du projet commun avec la société de conseil Plaut.

Différents domaines et thèmes ont été examinés et comparés à la norme SAP actuelle. Tous les départements ayant un lien avec les modules de contrôle de gestion SAP CO et CO-PA, tels que la planification et le contrôle de la production ainsi que la logistique, ont été impliqués.

Six points forts

Ritter a réalisé les lots de travaux qui en ont résulté au cours des deux dernières années pour améliorer les systèmes de planification, de contrôle et d'information.

"Outre une nouvelle structure des centres de coûts, l'accent a été mis sur l'optimisation des analyses d'écart pour les ordres de fabrication, la simplification des imputations secondaires, les modifications du calcul des coûts de revient des produits et l'harmonisation générale de la comptabilité interne et externe".

explique Oliver Schöb, chef de projet Plaut.

L'équipe a d'abord examiné la structure des centres de coûts lors de la confection. Jusqu'à présent, Ritter travaillait avec une variante de centre de coûts liée au produit.

Il s'était avéré qu'une imputation des coûts conforme au principe de causalité ne pouvait être garantie qu'au prix d'un surcroît de travail considérable dans le contrôle de gestion. La solution : une structure de centres de coûts liée aux installations.

Le changement a nécessité d'importantes adaptations des plans de travail et des confirmations. Mais grâce à cette harmonisation, le contrôle de gestion peut appliquer une procédure uniforme pour tous les centres de coûts lors de la planification, de la détermination des tarifs et également des analyses mensuelles des écarts entre les prévisions et les réalisations.

Dans le cadre d'un deuxième projet, l'amélioration de l'analyse des écarts de production était à l'ordre du jour. Dans le cadre du Calcul analytique des supports de coûts, la norme SAP propose de nombreuses catégories d'écarts.

Si nécessaire, une analyse des écarts peut être effectuée pour chaque ordre de fabrication et pour chaque nature de coûts. Il était clair que le grand nombre d'objets rendait impossible une analyse complète en un temps raisonnable.

Il fallait se concentrer sur l'essentiel. Pour les ordres de fabrication, il s'agit notamment de distinguer la consommation de matériel et les prestations propres, c'est-à-dire les heures de machines et de personnel.

Avec l'approche consistant à séparer les écarts de quantité dans les deux catégories, Ritter bénéficiera à l'avenir de prestations plus transparentes dans le domaine de la production.

Comment simplifier l'imputation secondaire, c'est-à-dire l'imputation interne de la répartition ? Le souhait d'une imputation des coûts conforme au principe de causalité a donné lieu à des constructions complexes composées de différentes clés de répartition et de nombreuses relations émetteur-récepteur.

Le problème : le mécontentement des responsables de centres de coûts, car il était souvent impossible de comprendre comment les valeurs étaient obtenues. Une des solutions proposées par l'équipe de projet devait donc viser à réduire les clés de répartition et les relations émetteur-récepteur. Le résultat : une transparence accrue des coûts.

On ne peut nier que l'équité de la causalité est moindre, mais l'avantage d'une gestion simplifiée l'emporte.

Nouvelle méthode de planification

Un autre sous-projet portait sur l'introduction d'une nouvelle méthode de planification. Auparavant, la détermination de l'emploi prévisionnel pour les centres de coûts de production se faisait sur la base de l'emploi réel.

Les facteurs de correction doivent refléter les changements attendus à l'avenir. Dans ce domaine, Ritter peut désormais recourir à un modèle qui déduit l'emploi prévisionnel des volumes de vente prévus des produits.

Conclusion

Les solutions élaborées par l'équipe peuvent toutes être reproduites dans le standard SAP actuel. Selon Schöb, le projet de standardisation est important pour une mise en place flexible et pérenne de Ritter. À l'avenir, il sera nettement plus facile de pénétrer dans le système.