Objets cachés ou folioscope

Et ce d'autant plus que les réflexions de l'auteur s'appuient sur des choses anciennes comme la feuille de calcul de l'entreprise. Il est vrai que les théorèmes des Grecs anciens autour de Pythagore sont encore valables aujourd'hui. Mais prétendre que la modélisation des processus selon les idées visualisées du sujet, du prédicat et de l'objet est supérieure à la chaîne de processus décisionnels et à ses dérivés, cela ne peut pas être vraiment sérieux !

Il est donc certainement hors de propos de remarquer, d'un point de vue méthodologique et épistémologique, que le processus de décision ou le déroulement d'une activité à l'autre sont différents de l'échange d'informations qui se produit avec l'activité elle-même.

Peu avant midi, je me retire dans le processus "déjeuner" et je constate : Le flux horizontal d'informations entre la mère et le fils est effectivement différent du déroulement vertical du processus d'une activité à l'autre. De haut en bas, les décisions tombent, tandis que les informations circulent entre les joueurs impliqués - et parfois, on se parle même à soi-même.

Je reste maintenant assis à mon bureau en grognant, mais je remarque à l'hypoglycémie que rien ne change malgré tout : Cet exemple issu de l'école maternelle de la pensée ne peut guère être un indice que les processus adultes chez les sidérurgistes, les fabricants de pilules, les brûleurs de chaux, les boulangers de carbone, les fondeurs de silicium ... peuvent être modélisés de manière plus précise et plus compréhensible avec ce modèle précis que sous l'étiquette Process Mining ou Business Process Intelligence.

Entre-temps, je me demande comment m'est venue l'idée audacieuse de suivre la suggestion de la Neue Zürcher Zeitung : "La lutte pour la parole est la lutte pour la pensée". Et voilà qu'un autre dicton me tombe dessus, car parce que "une image vaut mille mots", l'échelle de recherche du meilleur modèle explicatif augmente encore.

Si nous acceptons ces prémisses comme étant les principes directeurs des évaluations, alors le magazine E-3 n'a pas du tout lancé le concours peu sérieux du "Germany's Next Process Model", mais un véritable concours dans l'esprit de la Neue Zürcher Zeitung. D'ailleurs, dans l'esprit du malicieux exilé zurichois aux cheveux gris flottants : "Il faut rendre les choses aussi simples que possible. Mais pas plus simple".

En ce moment même où j'écris, j'ose faire appel à Sir Karl Raimund Popper en tant qu'arbitre dans la cave vidéo de la théorie scientifique : Les théories sont scientifiques lorsqu'elles expliquent mieux les circonstances. Une théorie scientifique n'existe que si elle est articulée de manière suffisamment claire et systématique pour pouvoir être falsifiée.

Je sais que je risque à nouveau de tomber dans le sérieux au lieu de proposer une nourriture légère. Mais, cher Monsieur Färbinger, vous invitez à un match avec des joueurs qui, en tant que participants, effectuent leurs mouvements, c'est-à-dire prennent des décisions et exécutent des activités, suivies de flux d'informations. Le joueur qui agit (= sujet) exécute son coup (= activité). En conséquence, il initie un flux d'informations vers le destinataire, dont on attend l'activité suivante.

Diverses personnes impliquées (coéquipiers passifs, spectateurs, arbitres, entraîneurs, recruteurs, agents de joueurs, décideurs ultérieurs) reçoivent des informations à titre de message. Le destinataire (un seul peut avoir le ballon !) attend le prochain mouvement avec une décision et une action. Une action de jeu est suivie de la suivante ; un joueur met le suivant en jeu. Parfois, un joueur donne même le coup de pied à lui-même, c'est-à-dire qu'il se donne lui-même la tâche suivante.

Le modèle, ramené au noyau, montre dans les colonnes les joueurs et leurs rôles dans l'action. Les activités sont disposées en lignes. Le flux de processus vertical représente la succession des décisions et des activités. Le flux d'informations horizontal visualise qui interagit avec qui. Un double-clic sur une ligne permet d'accéder au processus détaillé de l'activité.

Là, il y a à nouveau des joueurs et leurs activités ; une succession de décisions et des informations qui circulent entre les joueurs. Le plan de match avec les joueurs et les activités se poursuit dans le Customizing jusqu'aux tables SAP. Y lire des données et en rendre compte est une bonne chose - mais alors, bien entendu, selon les règles des International Business Communication Standards (IBCS).

Un bon plan de match est un ensemble de mouvements avec le moins de coins et de bords possible (visualisé verticalement comme un déroulement de processus) et des flux d'informations clairs entre les participants. Un plan de match intelligent organise l'action de manière séquentielle, de haut en bas, en sections de jeu, chaque séquence suivante suivant le même modèle avec des joueurs, des participants agissant (sujet) et recevant (objet), des mouvements (décision et action) et des flux d'informations.

Un plan de match efficace garantit la cohérence, de sorte que les mots et les images deviennent successivement des instructions analogiques et numériques pour l'homme et la machine. Un plan de match efficace permet d'obtenir un résultat satisfaisant.

La méthode Kern ordonne les événements en deux flux : 1. flux d'informations avec les types d'informations messages (par exemple textes), prix, quantité, valeur. 2. le flux de processus en tant que séquence d'étapes d'activités avec des décisions (and, or, xor) pour l'exécution des activités.

Cet ordre s'applique facilement au monde SAP, et soudain ce cosmos devient clair, simple et beau, au sens d'Einstein. L'image du processus est ordonnée selon le modèle sujet-prédicat-objet. Chaque activité (prédicat, respectivement verbe) entre le sujet (émetteur) et l'objet (récepteur) peut être affinée. Le "drilldown" permet de visualiser le flux de quantités, suivi du flux de valeurs via les comptes généraux.

Avec cette idée directrice, je propose d'utiliser les éléments de phrase de notre langage verbal - sujet, prédicat et objet conséquent - comme syntaxe d'un langage visuel pour les processus commerciaux et comptables. Avec ce modèle de mots et d'images, nous pouvons parler, visualiser, modéliser qui fait quoi et (ensuite) interagit avec qui de manière simple et claire, cohérente et continue. Il est maintenant possible de vérifier et d'évaluer si une collection d'objets cachés ou un folioscope sont prometteurs en termes de clarté, d'intelligence, de rentabilité et d'efficacité.

SAP suit la devise, ancienne et nouvelle, de proposer une solution pour les processus de gestion intégrés. Bien entendu, personne ne veut évoquer les temps anciens de R/1, R/2 ou R/3. La technique a fait des bonds en avant, les performances sont époustouflantes, les nouveaux frontaux utilisateurs ouvrent des possibilités de conception pour une convivialité efficace et accueillante, il y a du "on top" dans tous les coins et recoins. Mais au fond, il s'agit toujours de la même chose : Comment pouvons-nous interagir les uns avec les autres ? Comment se parler ?

Quelles personnes, instances, objets d'imputation, systèmes techniques sont impliqués dans le processus et dans quel rôle ? Quelles activités et opérations de gestion exécutent-elles ? Quels sont les effets sur les prix, les quantités, les valeurs, les messages ? Avec quelles transactions les activités sont-elles exécutées ? Dans quelles tables les données de mouvement (prix, quantités, valeurs) sont-elles enregistrées ?

Avec un peu de recul et en la considérant dans son ensemble, la méthode Kern fait naturellement partie de notre quotidien en tant que modèle de visualisation des processus commerciaux - nous pensons et parlons en effet toujours ainsi. C'est ainsi que cette méthode acquiert sa capacité supérieure à reproduire des événements complexes de manière réduite, c'est-à-dire à les ramener à l'essentiel.