La voie intelligente vers un changement réussi

La gestion du changement est un cadre structuré qui place l'être humain au centre et utilise des outils scientifiquement éprouvés pour accompagner le changement avec succès et ancrer durablement les objectifs du projet.

Contre le changement

La gestion du changement est une discipline à part entière, basée sur la recherche, comparable à la gestion de projet, et joue un rôle central dans le processus de changement. Il ne s'agit pas seulement de communiquer des mises à jour de projets, mais d'accompagner les collaborateurs à travers le changement, et ce avec des outils tels que le parrainage, le coaching et la gestion de la résistance. La résistance au changement est la règle plutôt que l'exception, et c'est justement la "résistance invisible" des rangs du management intermédiaire qui peut sérieusement compromettre les projets.

La gestion du changement n'est donc pas un add-on sympathique, mais une nécessité - surtout aujourd'hui, où les meilleurs talents quittent rapidement l'entreprise si l'environnement de travail n'est plus adapté, si la reconnaissance fait défaut ou si le changement est mis en œuvre sans tenir compte de leurs perspectives. Toutefois, l'introduction d'un plan de gestion du changement n'est pas nécessairement compliquée ou coûteuse. Un tel plan se compose généralement d'une série d'actions indispensables que nous pouvons qualifier de fondamentales. Ces activités de base doivent être mises en œuvre indépendamment du type et de la taille du projet et permettent de créer une base solide. Dans cet article, nous nous concentrerons sur les activités centrales de ces fondations, en mettant particulièrement l'accent sur celles que vous pouvez mettre en œuvre de manière autonome.

Il existe en outre de nombreux outils optionnels dans les domaines de la communication, de la participation et de la motivation, qui peuvent être utilisés en complément selon les exigences du projet. La gestion du changement englobe donc une large palette de mesures - de la direction stratégique et de l'implication des collaborateurs à la planification précoce et à l'allocation ciblée des ressources. La réussite d'un projet ne repose donc pas uniquement sur la préparation technique et le plan de projet classique que nous connaissons tous, mais aussi de manière déterminante sur le facteur humain.

Je me répète volontiers : la gestion du changement ne doit pas être coûteuse. De nombreuses étapes essentielles doivent même être initiées par l'entreprise elle-même. Des conseillers externes sont néanmoins précieux pour soutenir la préparation et garantir la qualité. Un bon exemple est la première communication - c'est-à-dire la première information sur un changement aux collaborateurs. Cette communication précoce devrait commencer bien avant le lancement du projet. Évitez de surprendre vos collaborateurs avec le changement le jour du kick-off ; semez plutôt les graines à l'avance. Lorsque les gens ont suffisamment de temps pour s'adapter à un changement, il leur est plus facile de l'accompagner de manière positive. Cela ne vaut pas seulement pour les projets informatiques, mais pour tout type de changement.

Acceptation avec le modèle d'engagement

Je me réfère ici au modèle d'engagement, qui se compose de trois phases : préparation, acceptation et engagement. Pour développer une acceptation intérieure et, finalement, un véritable engagement envers le projet, je dois avoir été pleinement informé pendant la phase de préparation et avoir bénéficié de suffisamment de temps pour assimiler et comprendre le changement. Le modèle montre qu'aucune étape ne doit être sautée si l'objectif est d'obtenir une adhésion totale au projet. Il est également important qu'il y ait un certain laps de temps entre les différentes phases - les phases ne peuvent pas être regroupées, comme c'est souvent le cas lors des kick-offs.

On y donne souvent des informations tout en supposant que tout a été compris et assimilé. C'est une erreur qu'il faut absolument éviter, car le fait de regrouper ces phases, en particulier dans la phase de préparation, comporte un risque considérable. En effet, pour pouvoir apporter un soutien efficace dans le projet en tant qu'utilisateur clé, il est nécessaire d'avoir une compréhension et une assimilation fondamentales du projet. Imaginez que, sans cette préparation, les utilisateurs clés soient invités à contribuer avec leur savoir-faire lors de la phase de conception - une situation que j'observe régulièrement dans de nombreux projets clients et qui nuit souvent à la qualité très tôt dans le déroulement du projet.

Faire participer les gens

La transformation et la numérisation sont omniprésentes, mais sans le soutien des personnes, ces projets restent sans succès. Il ne suffit pas de poser les bases techniques - l'acceptation et la participation active des collaborateurs sont décisives. Les projets échouent souvent lorsque les détenteurs de connaissances, par scepticisme, ont recours à d'anciens processus au lieu d'adhérer aux nouveaux changements. C'est pourquoi il est important d'impliquer avant tout les collaborateurs qui sont le plus concernés par le changement.

Cela se fait par une communication ouverte, une écoute active et la recherche ciblée de leur soutien. L'objectif n'est pas seulement l'acceptation, mais l'engagement des collaborateurs à mettre en œuvre le changement de manière productive. Les transformations technologiques peuvent être au premier plan, mais la réussite du projet se détermine par l'attitude des collaborateurs concernés. Il est donc important d'établir très tôt une vision et une structure claires et de les communiquer en permanence.

Le rôle du dirigeant

Qui assume donc le rôle de leader pour communiquer la vision et solliciter activement le soutien ? En premier lieu, le décideur ou le sponsor du projet - idéalement à un niveau de direction aussi élevé que possible. Les collaborateurs observent toujours l'attitude de la direction face au changement, et un sponsor visible et accessible, qui défend le changement et communique ouvertement, peut faire la différence. Un consultant peut certes coacher, préparer des discours et concevoir le plan d'intervention, mais le sponsor lui-même doit assumer le rôle actif et visible. Une telle présence et un tel soutien réguliers prennent du temps, mais ont un impact énorme.

Il est crucial non seulement d'informer sur le changement à venir, mais aussi d'en communiquer le sens. Développer avec la direction une "histoire d'avenir" qui montre les avantages à long terme peut être très efficace à cet égard. Si le conseiller peut animer le processus, le message clé doit venir de l'entreprise elle-même.

N'oubliez pas : les collaborateurs veulent comprendre pourquoi ils doivent soutenir le changement. Ils se demandent : pourquoi ce changement est-il nécessaire ? Comment mon travail quotidien va-t-il changer et pourquoi maintenant ? En répondant à ces questions de manière claire et compréhensible, ils seront plus enclins à s'engager positivement dans le changement.

Recrutement à des postes clés

Un projet stratégique mérite un chef de projet expérimenté, capable de s'imposer et de communiquer. Trop souvent, les chefs de projet sont choisis uniquement en fonction de leur disponibilité et non de leur aptitude, ce qui peut compromettre la réussite du projet. Le mythe selon lequel le chef de projet doit être un expert du système mis en œuvre a la vie dure. Cela peut être avantageux, mais ne devrait pas prendre le pas sur des qualités telles que la capacité à communiquer, la résistance au stress et la capacité à s'imposer. Les experts devraient plutôt être impliqués dans le projet en tant qu'experts techniques (SMEs).

De même, des compétences et des responsabilités claires au sein de l'équipe de projet sont indispensables, mais souvent négligées. Si des attentes claires ne sont pas définies pour des rôles clés tels que le comité de pilotage - par exemple, quand il doit être consulté, quelles décisions lui incombent et quels critères il doit respecter -, cela entraîne facilement des retards et des frustrations au sein de l'équipe.

J'ai trop souvent été témoin de projets dans lesquels les retards, les conflits et les mauvaises décisions provenaient de l'intérieur de l'entreprise, parce que les postes clés étaient occupés par du personnel inadapté. C'est pourquoi l'examen de la gouvernance de projet est fermement ancré dans notre méthodologie de gestion du changement. Nous savons que seul le personnel adéquat est en mesure de prendre des décisions ciblées et de faire avancer le projet avec succès.

Planifier tôt, réussir longtemps

Une planification devrait commencer dès que l'idée prend forme, et non pas juste avant le coup d'envoi. Les plans de projet techniques sont essentiels, mais le plan de l'aspect humain est souvent négligé. Ce sont les personnes qui décident en fin de compte du succès ou de l'échec, pas les systèmes. Sans un plan de gestion du changement solide, vous risquez de voir les collaborateurs tenter de revenir aux anciens processus par des moyens détournés, d'influencer la qualité du projet par des manipulations ou, dans le pire des cas, de quitter l'entreprise. Un autre aspect de la planification précoce concerne l'allocation des ressources : les collaborateurs expérimentés qui sont impliqués dans le projet doivent être déchargés de leurs tâches quotidiennes pour ces tâches.

Une planification précoce vous permet de vous assurer que les collaborateurs les plus compétents et les plus expérimentés sont disponibles pour le projet. L'intégration de collaborateurs inexpérimentés uniquement en raison de leur disponibilité peut entraîner des risques inutiles pour le projet et compromettre la qualité. Pour les projets d'importance stratégique, il est donc conseillé d'intégrer à temps des intérimaires pour les activités quotidiennes, afin de pouvoir libérer les collaborateurs expérimentés de l'équipe de projet. Cette décharge stratégique permet de s'assurer que les compétences nécessaires sont disponibles pour mettre en œuvre le projet avec succès.

Analyse des parties prenantes

Enfin, je voudrais attirer l'attention sur un outil de base essentiel : l'analyse des parties prenantes. C'est au plus tard à ce stade qu'il est recommandé de faire appel à l'aide d'un expert. Une analyse des parties prenantes réalisée avec soin est un élément indispensable du processus de gestion du changement et constitue la base de toutes les autres mesures. L'objectif est d'identifier et d'analyser toutes les parties prenantes internes et externes qui sont directement ou indirectement concernées par le changement. Il s'agit aussi bien des membres du projet que des partenaires externes et des parties prenantes. Le résultat de cette analyse est une carte détaillée des parties prenantes, qui met en évidence les participants dans leurs rôles respectifs, leurs domaines de travail et leurs attitudes vis-à-vis du projet. Elle indique également qui doit interagir avec qui, qui doit être libéré des tâches habituelles et comment informer, impliquer ou motiver au mieux les différentes personnes.

Ignorer une analyse solide des parties prenantes comporte des risques considérables : Par exemple, l'absence de parties prenantes importantes lors de la réunion de lancement peut déstabiliser le projet dès le début. Des responsabilités peu claires et une base d'informations manquante créent un terrain idéal pour les malentendus et les retards. Seule une vue d'ensemble complète et structurée de toutes les personnes concernées permet d'utiliser les instruments de gestion du changement de manière ciblée et efficace, de sorte que le projet reste sur les rails avec succès. Ces principes montrent clairement que la gestion du changement peut être très efficace et rentable grâce à une planification claire et des mesures ciblées. La base devrait être créée par les parties prenantes internes, soutenues et guidées par des conseillers externes. La réalisation des activités centrales (voir encadré) doit toutefois venir de l'intérieur.

Framework LeverX

Ces activités constituent la base d'un plan de gestion du changement structuré, adapté aux exigences spécifiques de l'entreprise. Le cadre LeverX est à cet égard évolutif et flexible et peut être adapté en fonction du budget du projet, du nombre de collaborateurs et d'autres facteurs. Ces mesures permettent de réduire considérablement les risques liés aux projets. En période de budgets serrés et de pénurie de personnel qualifié, la minimisation ciblée des risques et la prévention sont essentielles. La gestion du changement ne doit pas seulement augmenter la satisfaction des collaborateurs, mais surtout renforcer leur engagement, encourager le changement et garantir la réussite du projet à long terme.

La gestion du changement organisationnel prend de plus en plus d'importance. De nombreux décideurs ont compris que sans une communication, une participation et une motivation suffisantes des collaborateurs, la réussite du projet est compromise. La communication professionnelle n'est qu'un aspect de la question ; en tant que concept global, la gestion du changement est une discipline autonome aux multiples facettes - aussi individuelle et variée que les personnes pour lesquelles elle est conçue. La demande croissante des clients montre à quel point une approche réfléchie de la gestion du changement est devenue importante.

leverx.com