La structure organisationnelle pour la numérisation

La transformation numérique de l'économie continue de gagner en dynamisme et les options sont multiples. Les portails en ligne et les solutions d'e-commerce continuent de s'imposer, en particulier les solutions avec SAP Hybris qui offrent de vastes possibilités.

Les plateformes de fournisseurs telles que SAP Ariba ou l'intégration ERP au-delà des frontières de l'entreprise sont des approches numériques permettant de relier les chaînes de création de valeur.

La mise en réseau intelligente des machines de production et l'automatisation poussée de la production, voire l'utilisation d'algorithmes basés sur le big data et l'auto-apprentissage, sont devenues des approches courantes pour optimiser les processus organisationnels ou développer de nouveaux secteurs d'activité.

Les entreprises qui ne relèvent pas les défis à venir risquent de perdre des parts de marché et de la compétitivité.

La première étape d'une numérisation réussie consiste à définir et à hiérarchiser les principaux champs d'action et objectifs. Les initiatives existantes et nouvelles sont systématiquement répertoriées, les ressources et les responsabilités définies.

Une mise à l'échelle rapide de l'équipe est nécessaire pour obtenir rapidement les premiers résultats et succès. A ce stade, la question se pose de savoir comment intégrer au mieux l'équipe de numérisation dans l'organisation.

On peut distinguer trois formes d'organisation fondamentales pour la mise en place d'une équipe de numérisation.

• Premièrement, une équipe interne ("incubateur"). La numérisation est menée par une équipe interne, par exemple un département, dans les structures existantes de l'organisation.
• Deuxièmement, une équipe externe ("start-up"). L'équipe de numérisation est créée en dehors des structures existantes de l'entreprise, par exemple en tant que start-up, laboratoire ou coentreprise.
• Troisièmement, une équipe combinée ("hybride"). La numérisation est mise en œuvre à la fois par des équipes au sein de l'organisation centrale et par des équipes externes. Les équipes sont alors responsables de champs d'action différents et clairement délimités.

Les formes d'organisation énumérées comportent des opportunités et des risques spécifiques. Les start-ups peuvent atteindre une vitesse de mise en œuvre plus élevée grâce à des processus plus légers, mais la séparation des activités quotidiennes peut entraîner des problèmes d'acceptation et d'intégration.

Lors de la définition de l'organisation, il convient donc de tenir compte d'autres facteurs que les chances et les risques liés à la forme d'organisation elle-même. Deux domaines essentiels sont

La "disruptivité", c'est-à-dire la mesure dans laquelle le modèle commercial et l'organisation existants sont modifiés par les initiatives de numérisation prévues. Cela peut aller de l'adaptation des processus à la refonte complète des domaines d'activité traditionnels en passant par des restructurations.

La "Digital Readiness", c'est-à-dire le degré de préparation de l'organisation à relever les défis de la numérisation. La "Digital Readiness" comprend aussi bien les conditions techniques, par exemple dans le domaine des systèmes et des données, que la disponibilité des compétences et des ressources au sein de l'organisation, mais aussi des aspects culturels, par exemple la capacité d'innovation ou la disposition au changement.

En principe, on peut dire que les équipes externes, par exemple les start-ups ou les spin-off, se prêtent mieux aux projets de numérisation à caractère hautement disruptif, surtout si l'organisation présente une "digital readiness" plutôt faible.

Inversement, les organisations ayant une plus grande "digital readiness" peuvent mener en interne des initiatives de numérisation qui présentent une disruptivité faible à moyenne.

L'évaluation de la disruption et de la préparation au numérique devrait être effectuée par la direction séparément pour tous les champs d'action de la numérisation, car les caractéristiques peuvent être différentes.

Par exemple, un fabricant de machines pourrait estimer qu'il est préférable de mener des projets de numérisation en interne afin d'optimiser les processus de production (Industrie 4.0), dans la mesure où la "digital readiness" y est élevée et où l'organisation dispose déjà d'une expérience en matière de projets d'optimisation dans la production.

En revanche, la réorientation complète de l'activité de service vers les capacités d'autodiagnostic croissantes des machines pourrait être réalisée par une équipe externe nouvellement mise en place, en raison de son caractère hautement disruptif.

Cet exemple illustre également le champ d'application des formes d'organisation hybrides. Celles-ci sont particulièrement adaptées aux initiatives de numérisation dont les principaux domaines d'action présentent différents degrés de disruption et de préparation au numérique.

Une fois que le choix de la forme d'organisation est fait, sa mise en œuvre doit être rapide. Quel que soit le modèle choisi, de nombreuses organisations bénéficient, dans cette phase d'initialisation, d'une composition mixte de l'équipe, composée de spécialistes internes et externes, ainsi que de partenariats (également souvent appelés éco-systèmes).

Cette approche permet d'accélérer la mise à l'échelle et de rendre l'équipe rapidement opérationnelle, tout en apportant différents points de vue, expériences et compétences à l'organisation.