Compétence numérique : préparer des portions digestes

Jusqu'ici, tout va bien - mais dans la mise en œuvre, c'est parfois si loin, si peu clair, comme le montrent nos expériences. De nombreuses entreprises savent qu'elles doivent faire quelque chose, beaucoup ont même déjà une stratégie de numérisation.

Mais il manque parfois des lignes directrices claires et une hiérarchisation des priorités lorsqu'il s'agit d'agir concrètement : Par où commencer ? Quels jalons vais-je fixer ? Quelle devrait être la durée des sous-projets ?

Si l'on n'a ni les réponses à ces questions ni un partenaire compétent à ses côtés, on s'éparpille plus vite que le CEO ne peut dire "budget validé". Pourtant, les entreprises peuvent faire de 2019 leur année de réussite en matière de transformation numérique si elles respectent quelques procédures de base.

Trois piliers, trois étapes

Il n'est pas rare que les responsables aient devant eux un véritable programme titanesque : la gestion complète du cycle de vie du produit doit être transformée, les données en temps réel de la production aux processus de logistique et de service doivent être saisies et tout doit s'imbriquer le plus possible entre les différentes plateformes. Tout est possible, à condition que la continuité numérique soit assurée dans le processus de création du produit, ce que nous résumons par le mot-clé smartPLM.

Un exemple permet d'illustrer pourquoi cette continuité est la mesure de toute chose : Si Amazon garantit une livraison dans les 24 heures et a optimisé numériquement toutes les étapes du processus logistique, à l'exception d'une seule, cela ne suffit pas.

Ensuite, la commande se trouve à l'endroit où il y a une rupture de média, deux jours avant d'être transmise. La force de la chaîne dépend donc toujours de celle de son maillon le plus faible. C'est pourquoi les modèles de référence, par exemple, sont essentiels pour identifier les dépendances dans les structures de données et les processus partiels et pour garantir un fonctionnement sans faille.

La transformation numérique repose sur trois piliers : "produit virtuel", "processus numérique" et "production autonome". L'objectif est de construire ces trois piliers non pas en une seule fois, mais petit à petit. La recette du succès est la suivante : il faut découper la transformation numérique de l'entreprise en portions digestes. Il est recommandé de procéder en trois étapes :

Établir une stratégie de numérisation (dérivée de la stratégie d'entreprise) Définir les étapes clés Mettre en place des projets partiels Si ces points semblent à première vue évidents, voire banals, nous constatons régulièrement l'échec de projets de transformation lorsqu'une telle structure fait défaut.

De nombreuses entreprises ont certes déjà une stratégie de numérisation, mais certaines font ensuite purement et simplement travailler sur le grand projet "numérisation" pendant trois ans. Procéder de la sorte et vouloir en voir les bénéfices une fois le temps écoulé, c'est ouvrir la porte à un gaspillage de budget et de temps ainsi qu'à une surcharge de l'équipe.

Il s'agit plutôt de miser sur les sous-projets mentionnés, qui doivent être cohérents et distincts des autres unités, de poursuivre un objectif clair et de respecter les valeurs planifiées typiques telles que le budget et le temps.

Il est essentiel qu'un sous-projet soit rapidement productif et génère des avantages concrets - et ne dure donc pas plus de trois à six mois. Au-delà de cette période, il est plus difficile de maintenir la motivation de l'équipe et du management, ce qui est un facteur non négligeable dans tout projet de changement ! Dans ce contexte, il est également judicieux de penser non pas en termes d'unités fonctionnelles et de départements, mais en termes de processus, et de permettre une grande liberté dans les projets, afin non seulement d'autoriser les nouvelles idées, mais aussi de les encourager.

Une chance pour les PME

Pour relativiser quelque peu cette recommandation, cette approche correspond à une approche descendante et conduit dans la plupart des cas au succès. Selon la situation de l'entreprise, une approche ascendante ou un mélange des deux peut également conduire au résultat souhaité. En d'autres termes, il arrive que l'utilisation pratique de la numérisation dans un domaine limité donne lieu à des réflexions ou à des approches visant à optimiser les processus commerciaux dans un cadre plus large.

Cela se produit régulièrement lorsque nous commençons à utiliser notre solution de gestion des processus dans un sous-domaine tel que la validation de la conception. Les avantages évidents d'un traitement des objets piloté par les processus génèrent très rapidement des idées à appliquer dans d'autres sous-processus. Dans ce cas, il vaut donc la peine de mener une stratégie duale et de combiner les deux approches. D'ailleurs, l'heure de la transformation numérique des entreprises a sonné pour les moyennes entreprises, et pas seulement parce que les solutions compatibles avec le cloud sont souvent parfaitement adaptées aux exigences. De plus, contrairement aux grands groupes, les chances de réunir les décideurs de tous les secteurs autour d'une table sont meilleures. Il est alors possible de repenser et de numériser ensemble des processus commerciaux continus en partant du client.

C'est ce que montre un exemple récent dans lequel nous, Cenit, avons soutenu une PME familiale de construction mécanique. Après seulement quelques tours de table très efficaces avec la direction et les responsables de secteur, nous sommes arrivés à la conclusion suivante : la pertinence des ruptures dans la continuité numérique a massivement augmenté au cours des dernières années et continuera à croître rapidement si l'individualisation des machines exigée par les clients se traduit par une multiplicité de variantes et une fréquence de modifications - en conséquence, les processus centraux de création de valeur deviennent de plus en plus difficiles à contrôler et à maîtriser. Ensemble, ils ont rapidement identifié les points faibles, en ont déduit les champs d'action et ont ainsi développé une architecture de solution évidente. De là à la planification du projet et à la commande, il n'y avait qu'un pas.

Ainsi, le client était littéralement "ready to grow !", c'est-à-dire prêt pour une stratégie de numérisation extensible. La condition préalable à cette parade est que la direction soit disposée à participer activement non seulement à la création du projet, mais aussi au projet lui-même, au sein des organes correspondants. En effet, la numérisation est l'affaire du chef et une véritable optimisation des processus entraîne toujours des changements significatifs et, par conséquent, des craintes et des incertitudes. Une gestion professionnelle du changement doit donc faire partie intégrante de toute planification de projet.

Quel est le niveau de standard autorisé ?

Lorsque nous aidons nos clients à réaliser leur transformation numérique, la question du degré de standardisation de l'informatique se pose presque toujours. Notre recommandation est la suivante : soutenir 80% des processus clés avec des standards et miser au maximum 20% sur des logiciels personnalisés - en acceptant sciemment les inconvénients que ces 20% impliquent.

Dans cet arbitrage, il s'agit de la vitesse de mise en œuvre, de la robustesse et de la capacité de mise à jour. Dans tous les cas, les responsables doivent garder à l'esprit que l'utilisation d'applications en nuage va massivement renforcer la tendance au standard.

Les grands fournisseurs de plateformes protègent leur "cœur numérique" et déploient leurs logiciels dans des cycles de plus en plus courts. Dans un cycle de déploiement de 24 heures du fournisseur, les préparations de mises à jour classiques, qui durent des mois, sont tout simplement impossibles, comme c'est le cas pour les solutions développées individuellement.

Les ruptures de médias sont encore les plus tolérables lorsque le nombre de variantes d'un produit n'est pas trop élevé - mais la tendance est aux produits plus complexes.

Conclusion

L'économie de plateforme est payante à ce stade, car on peut passer à l'échelle. En nous basant sur l'expérience de plus de 200 projets dans différents secteurs de l'industrie manufacturière, nous avons développé une approche globale, de la méthodologie de projet au packaging et à la configuration du système.

Une solution préconfigurée basée sur la plateforme SAP ou 3D-Experience est particulièrement adaptée à ceux qui souhaitent obtenir des résultats rapidement - elle contient toutes les fonctionnalités PDM typiques, soutient les processus clés de l'ingénierie et prépare le "Hand-over to Production", par exemple grâce à une gestion des versions et des changements bien gérée.

En 2019, la numérisation sera encore plus un facteur de compétitivité - dans la confrontation avec des concurrents de même type ainsi qu'avec de nouveaux concurrents nés dans le monde numérique. Alors qu'il est encore possible de se positionner contre les concurrents du même type en appliquant les vertus classiques telles que l'efficacité, la réduction des coûts et des délais, il en va autrement des nouveaux concurrents : En quoi cela aurait-il aidé Nokia contre Apple, par exemple, de produire ses téléphones portables deux fois moins cher et deux fois plus vite ? En d'autres termes, la numérisation apporte une contribution importante à une plus grande créativité, à une vision à long terme, à une organisation plus flexible et à des modèles commerciaux plus développés.

Le retour sur investissement de la transformation numérique ne se calcule donc pas seulement de manière classique en termes d'augmentation de l'efficacité ou de réduction des coûts de processus, mais aussi en termes d'augmentation ou de création de nouveaux chiffres d'affaires, ce qui n'était pas possible dans le modèle commercial précédent. Il ne reste plus qu'à se lancer. Nous recommandons pour cela un mélange sain de deux approches typiques - avec le courage américain de commencer et d'accepter les écarts comme partie intégrante de la courbe d'apprentissage, associé à la minutie allemande éprouvée lors de la réflexion sur les objectifs et les interdépendances.