Valor piloto

Implantación de SAP S/4 Hana Cloud en ANWR Group

Con un volumen de liquidación de 19.800 millones de euros, el Grupo ANWR, con sede en Mainhausen (Hesse), es una de las cooperativas minoristas de mayor éxito y facturación de Europa. El grupo de empresas organizado cooperativamente optimiza los procesos y ofrece plataformas comerciales y de comunicación a los minoristas independientes. Alrededor de 20.000 medianas empresas están afiliadas al grupo de empresas ANWR.

El Grupo ANWR asume el servicio financiero de liquidación centralizada para los comerciantes y proveedores afiliados a través de su filial DZB Bank. Por motivos históricos, la cooperativa comercial y el banco compartían un sistema R/3. Debido al SAP R/3 altamente personalizado y a la normativa subyacente específica del banco, apenas podían aplicarse los nuevos requisitos de ANWR. Para romper esta dependencia, durante la búsqueda de un sistema sucesor para ANWR recayó la decisión de sistemas separados en S/4 Hana Public Cloud. 

En el predecesor on-prem, fuertemente personalizado, las actualizaciones apenas eran posibles. Con la vuelta al estándar, el esfuerzo para las actualizaciones semestrales del producto de nube pública sigue siendo manejable. Los contables y tenedores de libros pueden realizar ajustes o crear vistas para lo que antes tenían que depender del soporte informático. La estandarización de los procesos significa que los cambios, por ejemplo debidos a normativas legales, solo tienen que aplicarse una vez.

La migración se llevó a cabo en nueve oleadas, convirtiendo un grupo de empresas nacionales por oleada al sistema de nube pública S/4. El proyecto se completó a tiempo a finales del año 2021/2022. El éxito se debió también a que la transformación a S/4 fue un proyecto conjunto de TI y las unidades de negocio de Contabilidad Financiera y Controlling, con el apoyo del socio de SAP Camelot ITLab. Los responsables de estas áreas formaron el comité directivo del proyecto, compuesto por cinco expertos.

Gama de funciones de la norma

Una enseñanza del proyecto es que hay que comprobar con más detalle las funcionalidades básicas en la fase de análisis, ya que un producto estándar puede tener limitaciones funcionales. Al mismo tiempo, existe el peligro de realizar el 60% del proyecto ya en la fase de análisis, lo que dificulta una rápida implantación. Es importante encontrar el equilibrio adecuado entre comprobar los requisitos, por un lado, y tener el valor de resolver los puntos abiertos del proyecto, por otro. Por eso es importante limitar el proyecto a los procesos importantes o críticos. Tras definirlos, es importante averiguar en colaboración con el departamento especializado si los requisitos planteados son los correctos y si todos son necesarios. En el proyecto en curso, se recomienda un enfoque ágil para desarrollar soluciones pragmáticas a las funcionalidades que faltan.

Otro aprendizaje del proyecto es la gran relevancia de la gestión del cambio. Como en toda implantación de S/4, hubo cambios para el trabajo diario de los contables. Cambios que hay que explicar y comunicar. El inicio del proyecto de 18 meses también coincidió con el primer bloqueo de Corona, lo que significó que el proyecto se llevó a cabo en gran medida de forma remota. Gracias a la experiencia a distancia de Camelot, esto no fue en detrimento del éxito del proyecto. Dos medidas resultaron especialmente útiles: la participación de colegas profesionales en la coordinación general del proyecto y el planteamiento de cuestiones específicas a los usuarios clave.

Para cumplir el apretado calendario del proyecto, era importante que el personal de cada oleada tirara del carro. Después de que encontráramos reservas en los primeros paseos en vivo, desde aproximadamente la mitad del proyecto, los contables de la oleada actual participaron en las votaciones semanales del proyecto. Se les invitó explícitamente a hacer preguntas y expresar sus reservas. Esto dio al equipo del proyecto una impresión sin filtros del estado de la aplicación. 

Un bonito efecto secundario: a través de las sesiones de trabajo conjuntas, el personal técnico experimentó que los responsables de los departamentos de contabilidad y control financiero y de TI trabajan con la misma visión. El tratamiento concreto de errores y preguntas también contribuyó a reducir las reservas. Para ello, los contables recopilaron errores, preguntas y ambigüedades en una lista, y dos veces por semana los usuarios clave debatieron estos puntos con todo el equipo. De este modo, los errores se encontraban y comprobaban rápidamente. El esfuerzo de comunicación dio sus frutos: gracias a estas dos medidas, las preguntas de los empleados obtuvieron una respuesta fiable y rápida. Los empleados se sintieron mejor escuchados en caso de reservas y mejor implicados en general.

El valor de seguir adelante

Al inicio de la implantación de la nube pública S/4, apenas había proyectos piloto de tamaño comparable. Así pues, el proyecto se convirtió en piloto. El valor para hacerlo se lo dio al equipo del proyecto la visión compartida y la rápida coordinación entre ellos: los responsables del proyecto colaboraron muy estrechamente y acordaron responsabilidades, objetivos y prioridades claros; por ejemplo, que las reservas de pagos debían ser posibles en cualquier momento. La coordinación permanente garantizó que el equipo del proyecto estuviera siempre en condiciones de actuar. Esto fue esencial para que el proyecto pudiera completarse en el plazo previsto. 

Además, ni siquiera en las fases difíciles del proyecto hubo disensiones entre las áreas, sino que se encontraron soluciones concretas de forma conjunta. Por ejemplo, la conexión con el sistema SAP HCM ya existente como sistema de RRHH era más compleja de lo que cabría esperar dentro de un ecosistema. En este caso, Camelot implementó una solución casi estándar en la SAP Business Technology Platform (BTP) para cubrir la funcionalidad estándar que faltaba. Mediante una integración inteligente en la Plataforma de Integración en la Nube (CPI), se pudo evitar una modificación de los procesos estándar en los respectivos sistemas y se cumplieron los requisitos.

Un deseo en la dirección de SAP: En esta fase del proyecto, un apoyo más estrecho habría favorecido la satisfacción del cliente, y SAP podría haber aprendido para posteriores proyectos de clientes con constelaciones de sistemas similares. Sería concebible, por ejemplo, que SAP clasificara automáticamente los proyectos piloto como proyectos de éxito preferente sin coste alguno para el cliente.

Entretanto, la migración a S/4 Public Cloud se ha completado hace casi un año y se está desarrollando satisfactoriamente. En primer lugar, los workarounds llevados a cabo en el proyecto se han devuelto completamente al estándar con los procesos entregados por SAP en el estándar, y los procesos se han sincronizado y estandarizado en todas las empresas nacionales. Está claro que merece la pena seguir trabajando y mejorar iterativamente el sistema tras la migración inicial. Mientras tanto, los cambios de versión apenas suponen más trabajo.

Se espera que esta reducción de la complejidad dé sus frutos en los próximos tres a cinco años. Tras las reservas iniciales, la reacción de los departamentos también es positiva: aunque muchos de los interventores y contables llevaban años trabajando con el antiguo sistema, la guía de usuario actual, orientada a los procesos, les resulta mucho más agradable tras un breve periodo de habituación. Por ejemplo, ya no tienen que abrir varias ventanas para ver y editar datos relacionados. En su lugar, el sistema les guía por el proceso de forma mucho más coherente.