Experiencias críticas con las transformaciones de S/4
En los tiempos que corren, se podría pensar que la transformación de SAP ya tiene sus años. Esto se debe a que SAP también debe reconciliarse con el pasado al mismo tiempo que cambia de tecnología. La conversión del monstruo del R/3, ya crecido, a la tecnología S/4, supuestamente ligera, es una tarea gigantesca, sobre todo para los clientes, que a veces lleva años. La experiencia ha demostrado que los factores de costes y personal, así como el tiempo, han sido subestimados una y otra vez por muchos clientes. Por tanto, se ha puesto de manifiesto que tiene sentido llevar a cabo la transformación en tramos de tiempo y empezar sólo por lo esencial. Hasta ahora, esto sólo ha dado lugar a buenas experiencias y muchas ventajas.
Ya en la fase de planificación, hay que cuestionarse mentalmente y tener en cuenta las influencias generales. Por ejemplo, no hay suficientes expertos vinculados a la actividad cotidiana disponibles para proyectos largos y complejos. Al mismo tiempo, a menudo se pasa por alto que los recursos humanos disponibles son también una cuestión generacional cuando se trata de los nuevos conocimientos necesarios. Por consiguiente, hay que prever oportunamente una planificación adecuada de la sucesión.
La preparación lo es todo
Muchos proyectos están bien planteados, pero no existe una sincronización de los requisitos necesarios con el estado del desarrollo y la madurez de los desarrollos S/4. Este problema incluye también la integración de sistemas. La antigua fuerza de SAP se ha ido perdiendo a medida que ha ido creciendo mediante numerosas adquisiciones de soluciones. Tuvo que llegar Christian Klein para que SAP reconociera la presión de los clientes y los desarrollos equivocados. Con la suite de integración se quiere volver a encontrar la antigua fuerza, por la que los clientes deben coordinar la hoja de ruta con el proyecto de conversión.
La transición de una solución puramente on-prem a la nube y a una arquitectura de sistema híbrida también requiere experiencia. No solo el departamento de infraestructura de SAP, sino también las nuevas tareas y funciones de gestión operativa (en los CCoE de SAP) deben estar preparados para las tareas.
Muchas empresas ya están abrumadas o inseguras sobre la elección del método para la gestión de proyectos: ¿cascada o Scrum? Las opiniones difieren y hay discusiones interminables entre el controlling, TI y la dirección. Ambos métodos tienen su justificación si se utilizan correctamente. Recientemente, cada vez más proyectos utilizan incluso ambos métodos al mismo tiempo (enfoque híbrido). La gestión global del proyecto se realiza según Waterfall y los subproyectos según Scrum. Con el método Scrum, la filosofía de la empresa y la formación desempeñan un papel esencial para el éxito de la aplicación. Además de la gestión del proyecto, el equipo del proyecto en cuestión también debe estar bien formado de antemano. Sólo la aceptación y el cumplimiento de las reglas ágiles por parte de todos los implicados conducirán al éxito. Además del método, cada vez faltan más jefes de proyecto con las habilidades blandas necesarias, como espina dorsal, responsabilidad, asertividad y competencia social.
¿Qué hacer?
El método Activate de SAP para la transición a S/4 se ha desarrollado bien y cada vez tiene más aceptación en los proyectos de los clientes. Las competencias de consultoría de S/4 también han mejorado, aunque sigue habiendo una enorme escasez de muchos especialistas en el mercado laboral. En la ejecución de proyectos, las fases esenciales Activar Explorar y Realizar deben licitarse individualmente por adelantado y la calidad de los consultores debe comprobarse mediante audiencias. Es esencial contactar con las referencias requeridas e incluirlas en la decisión.
Este pequeño extracto de experiencias importantes y personales pretende ser una contribución para el éxito de la transformación de S/4.
