Enfoque Greenfield en la nube privada: por dos caminos hacia el big bang de S/4

Con el fin de integrar a largo plazo tecnologías orientadas al futuro como la analítica, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la planificación de la cadena de suministro y soluciones financieras modernas, el fabricante internacional de tubos de acero inoxidable Fischer decidió cambiar a SAP S/4 Hana en la nube privada. El sistema ERP anterior estaba obsoleto y ya no se seguía desarrollando: era necesario un nuevo comienzo. Por lo tanto, la dirección optó deliberadamente por un enfoque greenfield para construir un entorno de TI moderno y escalable. "Nuestro antiguo sistema ERP ya no se podía seguir desarrollando. Con S/4, estamos dando un paso hacia el futuro e impulsando la internacionalización del Grupo Fischer", explica Hans-Peter Fischer, Director General del grupo de empresas.

Transparencia y trazabilidad

Con el cambio, el Grupo Fischer persigue el objetivo de crear un entorno de producción preparado para el futuro: más transparencia y trazabilidad en la producción, procesos mejorados en el taller y en el sistema de ejecución de la fabricación (MES), así como la integración de las tecnologías más avanzadas de gestión de la calidad, como la conexión de máquinas de medición en la producción y en los laboratorios.

"Queríamos una plataforma ERP estandarizada que pudiera mapear todos los procesos. SAP S/4 Hana ofrece las condiciones ideales para ello", subraya Hans-Peter Fischer. Thorsten Obert, CIO del Grupo Fischer, también destaca la importancia estratégica de la decisión: "Con el enfoque greenfield en la nube privada, no solo hemos creado un entorno de TI flexible y escalable, sino que también hemos podido limpiar los problemas heredados y crear una arquitectura completamente nueva."

¿Cómo ha funcionado Fischer hasta ahora?

La división produce tubos con diferentes diámetros exteriores. Para minimizar los costes de preparación de la máquina, los responsables agruparon las necesidades con diámetros idénticos en una "campaña". Esto significaba que la máquina se ponía a punto para un diámetro concreto y, a continuación, se producían los tubos necesarios durante las cuatro semanas siguientes.
En el sistema antiguo, esto llevaba mucho tiempo porque las necesidades no podían ordenarse por diámetro, sino sólo por la fecha en que se necesitaban. Para mejorar este proceso ineficaz, Fischer desarrolló una interfaz que recuperaba cada noche del sistema las cifras de la demanda actual y las guardaba en un documento PDF. En este archivo, las necesidades se clasificaban manualmente por diámetro, material y grosor de pared.

Pausas diarias en los medios de comunicación

Manuel Hoferer, subdirector de producción de Fischer Edelstahlrohre, no estaba contento con este proceso: "Planificar de esta forma era increíblemente tedioso, ya que teníamos que hacer frente a las interrupciones diarias de los medios en la planificación. Por un lado, teníamos el PDF con la clasificación y prácticamente teníamos que copiar los datos de izquierda a derecha para poder planificar con precisión al final". Esto cambió por completo con el cambio al nuevo sistema SAP. "Con la introducción de S/4 Hana en la nube privada, hemos combinado los pasos individuales. Esto significa que con el nuevo sistema SAP ya no hay discontinuidad de medios: ya no tenemos que copiar los requisitos de izquierda a derecha, sino que hemos mapeado todos los datos relevantes en el tablero de planificación de recursos en PP/DS y, por lo tanto, podemos implementar las órdenes planificadas directamente en el sistema", explica Hoferer.

Los planificadores de Fischer no solo trabajan de forma mucho más eficiente, sino que todo el proceso de planificación se ha vuelto mucho más sólido y menos propenso a errores, ya que se ha eliminado el paso de copia para los empleados.

Introducción con obstáculos

El cambio a S/4 Hana no siempre fue fácil para el Grupo Fischer al principio. El mayor obstáculo fue la planificación de los recursos de los empleados. "Al principio, cada empleado tenía que estimar cuánto tiempo podía dedicar a este proyecto", recuerda Hoferer. "Algunos decían que como máximo una hora al día". Antecedentes: "El problema era que al principio del proyecto nadie se imaginaba realmente lo que estaba pasando". Esto sólo cambió cuando Consilio se hizo cargo del proyecto de NTT con los dos socios David Reibnegger y Martin Kreutz de Consilio.

Los nuevos jefes de proyecto lo explicaron enseguida: "Que un pedido lleve la etiqueta 1030 o 1010 es hoy completamente irrelevante, porque los flujos de procesos son ahora idénticos de facto con S/4 Hana". Al principio, los empleados no se daban cuenta de lo que el Grupo Fischer pretendía conseguir con la transformación y de cómo todos podían beneficiarse de ella, incluidos los propios empleados.

"Con S/4 Hana, los empleados pueden combinar sus conocimientos técnicos con los conocimientos de ERP. Esto no sólo aumenta el valor añadido para la empresa, sino que también abre muchas posibilidades positivas para ellos personalmente", describe David Reibnegger. Según los propios empleados, esta afirmación les abrió los ojos, ya que ahora podían ver lo que el nuevo sistema podía hacer por la empresa y por ellos mismos. "Antes nadie nos había explicado de forma plausible cuál era el objetivo y cómo podíamos beneficiarnos de él", resume Hoferer.

Aunque los empleados conocían ahora la intención del cambio, no se daban cuenta de la cantidad de trabajo que aún tenían por delante. Esto se debe a que el cambio a S/4 Hana también tuvo un grave impacto en los procesos que se habían implantado anteriormente. Hoferer lo describe así: "El gran reto del proyecto era llegar al corazón de todas las interrelaciones. Como empleados del equipo del proyecto, establecimos un sistema de clases, definimos características para los productos y clasificamos nuestros centros de trabajo relevantes para una planificación realista". Según los implicados, hacer realidad esta planificación compleja y entrelazada fue relativamente difícil, pero contó con el apoyo de Consilio. Mientras que para algunas empresas el cambio a S/4 Hana se limita inicialmente a una migración puramente técnica del sistema heredado, el Grupo Fischer adoptó un enfoque holístico.

Hercúlea tarea de transformación

En lugar de limitarse a convertir el sistema existente, se consolidó todo el entorno informático. Se sustituyeron sistemas de terceros o se integraron perfectamente en S/4, mientras que los expertos en SAP de Consilio adaptaron las interfaces de planificación a las necesidades del Grupo Fischer. El resultado: un sistema global totalmente integrado que ofrece una mayor transparencia en el taller, en la producción y en el MES. Gracias a la profunda integración del sistema, los procesos de logística, planificación de la producción y control se conectaron en red en toda la cadena de valor. Además, se utilizaron las funcionalidades más avanzadas de la gestión ampliada de almacenes (EWM).

Gracias a ello, el Grupo Fischer no sólo ha logrado una mayor transparencia en el sistema de almacenamiento, sino que también ha conseguido que sus procesos de producción sean mucho más eficientes. Un nuevo método de aprovisionamiento de material en EWM garantiza que las máquinas se utilicen de forma óptima y trabajen de forma más productiva. Consilio apoyó continuamente este proceso de transformación y optimizó los flujos de trabajo de forma continua. El resultado: máxima transparencia en la logística y la producción, así como un importante ahorro de costes. La transformación implementada con éxito también constituye la base para las próximas implantaciones globales, que también se están llevando a cabo con Consilio como socio estratégico y técnico.

Toda la experiencia de la empresa se concentra en la sede central de Fischer en Achern-Fautenbach. Esto significa que todas las divisiones están representadas aquí. Entre ellas se encuentran Fischer Edelstahlrohre, Fischer Power Solutions, Fischer Rohrtechnik y Fischer Maschinentechnik. Anteriormente, todas las divisiones habían desarrollado y aplicado sus propios procesos. En definitiva, antes de la transformación, se trataba de plantas separadas, es decir, islas o mundos separados. El proyecto S/4 Hana iba a cambiarlo todo. Consilio organizó talleres entre las plantas en los que los responsables pudieron debatir sobre sus procesos y las razones que había detrás de ellos.

Conectar lo que debe estar unido

Hoferer recuerda: "Hasta antes del cambio, las divisiones eran como mundos separados. Para mí, el mejor efecto del proyecto fue que se estableció una red interna de Fischer en todas las áreas durante el transcurso del proyecto y como resultado de los talleres. Por ejemplo, tubos de acero inoxidable, tecnología de tubos, tecnología de maquinaria, gestión de calidad y ventas". Según él, conocían a sus colegas por teléfono, pero ahí se acababa el diálogo. La estandarización supuso un gran beneficio para el Grupo Fischer en su conjunto, porque se eliminó una gran sobrecarga. Philipp Schneider lo resume así: "En el marco del proyecto, reestructuramos y armonizamos los procesos. Antes se gestionaban de forma diferente según la planta". En otras palabras, cada división de Fischer había desarrollado sus propios procesos y no había intercambio de información. La reorganización se desarrolló principalmente en grupos de trabajo. En ellos se discutían los procesos, se analizaban en detalle y se comprobaba su viabilidad.

Si los expertos consideraban que éste era el proceso óptimo, se adoptaba. En muchos casos, esto dio lugar a la armonización de los procesos de tal manera que se podían encontrar todas las áreas. El resultado fue una consolidación de facto de los procesos. Los nuevos procesos resultantes combinan lo mejor de todos los mundos. "Como no solo se reconvirtieron los procesos, sino que también se rediseñaron muchos, tuvimos que replantearnos muchas cosas en los grupos de trabajo y aunar los distintos enfoques. Fue un reto que no hay que subestimar", subraya Thorsten Obert.

En detalle, era así: Once planificadores técnicos se sentaron en un grupo de trabajo y llevaron a cabo la planificación conjuntamente. De este modo, todos los implicados ya podían ver cómo planificarían en el futuro. Esta forma de gestión del cambio fue bien recibida por los compañeros. Las nuevas estructuras en equipos, el nuevo equipamiento de hardware con ordenadores portátiles, el fácil acceso a las salas de reuniones y los canales de comunicación muy cortos con colegas y directivos también han tenido un impacto muy positivo en todo el proyecto. "En comparación con antes, el Grupo Fischer se ha reinventado digitalmente en el marco del proyecto, algo que todos apreciamos", subraya Hoferer. La consolidación del proceso fue acompañada de la armonización de los datos maestros en el área PLM, en la que Consilio prestó un importante apoyo.

La gestión del ciclo de vida del producto (PLM) se refiere a la asignación y gestión basadas en sistemas del ciclo de vida del producto, desde la idea hasta los requisitos, la estructuración lógica y funcional y la asignación en descripciones, propiedades y validación del producto, desde la planificación hasta la producción y la documentación hasta el reciclaje. La armonización de los datos maestros proporciona al Grupo Fischer una visión holística del desarrollo de productos, optimiza la colaboración entre departamentos y reduce errores y costes. La empresa dispone así de una base de datos centralizada para toda la información sobre los productos, lo que acelera la toma de decisiones y acorta los plazos de comercialización. De este modo, PLM maximiza la eficiencia, la calidad y la rentabilidad de las empresas en un mundo cada vez más digitalizado.

Gestión optimizada del cambio

La gestión del cambio de Consilio también fue considerada adecuada por los empleados. En las aulas de formación había una especie de "puente de mando" al que podía acudir cualquiera que tuviera problemas o preguntas. "Las distancias eran muy cortas, ya que el centro de formación está muy céntrico en la planta, por lo que no teníamos mucho tiempo de desplazamiento en caso de emergencia", recuerda Philipp Schneider, Consultor Senior de Consilio. "Esto significaba que podíamos simplemente ir con los empleados y ver el reto y superarlo juntos". Manuel Hoferer añade: "Los empleados de Consilio estaban disponibles casi las veinticuatro horas del día, Philipp principalmente por la mañana y David y Martin se encargaban más tarde; así es como uno se imagina el servicio."

Cambiar de una vez

A principios de abril de 2024, las cuatro plantas principales en Achern-Fautenbach se convirtieron a S/4 en un enfoque de big-bang - las plantas más pequeñas en las regiones circundantes siguieron su ejemplo. Como parte de la implementación de la nube privada S/4 greenfield, Consilio proporcionó soporte en las áreas de producción, planificación, gestión de calidad, tecnología y desarrollo, EWM y logística y finanzas, contribuyendo de forma significativa al éxito de la puesta en marcha. En las semanas siguientes, todas las instalaciones y áreas de producción de la planta de Achern-Fautenbach se pusieron a pleno rendimiento y alcanzaron el mismo volumen que antes de la transición.

"Entregar a tiempo el primer día tras el cambio fue siempre nuestra máxima prioridad, y lo conseguimos", recuerda Manuel Hoferer. "Varios clientes nos han elogiado por ello. Sobre todo porque en este gigantesco proyecto cambiamos nuestros sistemas ERP y MES. Estamos muy orgullosos de este logro".

Estrategia doble

El hecho de que el cambio se realizara sin contratiempos puede atribuirse también a la estrategia elegida. Durante varias semanas antes de la puesta en marcha, Fischer adoptó un doble enfoque. Es decir: "Pusimos en marcha todo nuestro sistema ERP en un sistema de prueba unas semanas antes de la puesta en marcha", recuerda Obert.

Para los empleados del taller y de planificación, esto supuso un aumento de la carga de trabajo, ya que tuvieron que mantener dos veces los datos pertinentes. "Pero esa fue probablemente la clave del éxito para nosotros, ya que nos permitió poner a prueba nuestra planificación con antelación", subraya Hoferer. El compromiso de los empleados es un argumento de venta único para el Grupo Fischer, ya que literalmente tuvieron que pulsar el botón dos veces durante esta fase de preparación.

El resultado demuestra que este planteamiento ha merecido la pena. Otra ventaja de esta estrategia de implantación fue que los empleados pudieron familiarizarse con el nuevo sistema en una fase temprana y ver cómo funcionarán los procesos en el futuro. "Esto quitó el miedo a muchos compañeros, porque aprendieron desde el principio qué podían esperar", explica Obert. Además, Consilio prestó su apoyo formando a los principales usuarios.

Sin papeles con S/4 Private Cloud

El hecho de que S/4 Hana Private Cloud sea la puerta de entrada a la empresa inteligente y digital también es evidente en otros aspectos. "Los requisitos de digitalización y automatización solo pueden aplicarse de forma ideal de esta manera", está convencido Thorsten Obert. Desde que se puso en marcha en 2024, Fischer trabaja sin papel al 100 %; antes lo hacía al 100 %. La razón: desde que se introdujo el EWM en la producción, todas las etiquetas se imprimen ahora con impresoras de etiquetas. Un detalle curioso de paso: "Como dudábamos de que fuera posible planificar y producir sin papel, nos habíamos aprovisionado de suficientes carpetas antes de la puesta en marcha. Ya no necesitamos esas carpetas y podemos entregarlas a otros compañeros para que las archiven", sonríe Obert. En el futuro, los responsables tienen previsto ampliar aún más estas capacidades.

Tras la puesta en marcha, Consilio se hizo cargo de la fase de hipertratamiento. Los especialistas en SAP de Consilio optimizaron los nuevos procesos, rectificaron los errores que se produjeron y adaptaron las estructuras de procesos a las operaciones cotidianas de la empresa para garantizar que el proyecto se completara sin problemas. En julio de 2024, Fischer transfirió a Consilio el servicio completo de AMS en todas sus áreas, incluidas la consultoría y la optimización. Antecedentes: Hoy en día, las tecnologías y las nuevas soluciones surgen más rápido que nunca. Como resultado, no solo están cambiando los requisitos empresariales, sino que las TI también han pasado de desempeñar un papel de apoyo a desempeñar un papel activo en la transformación digital de las empresas.

Pero, ¿cómo puede lograrse la convergencia de las TI y la estrategia empresarial cuando los responsables tienen las manos ocupadas gestionando el panorama actual de las TI? La palabra mágica es: Servicios de Gestión de Aplicaciones (AMS). El objetivo del servicio es dar a TI el tiempo y los recursos que necesita para las tareas rutinarias. Con Consilio AMS, empresas como el Grupo Fischer reducen significativamente su carga de trabajo operativo en TI, devolviéndoles la libertad que necesitan para innovar y transformar su negocio en una organización inteligente. Con sus Servicios de Gestión de Aplicaciones, Consilio apoya la monitorización y optimización de aplicaciones en las operaciones diarias, asegurando proactivamente que los procesos críticos de negocio, los flujos de trabajo y las interfaces funcionen a la perfección.

La apuesta del Grupo Fischer por el Servicio de Gestión de Aplicaciones de Consilio ha sentado las bases de una colaboración a largo plazo basada en la confianza. El objetivo de la asociación estratégica es el desarrollo y el apoyo conjunto y la implementación de proyectos con el Grupo Fischer en las áreas de SD, PP, QM, PP/DS, EWM, Compras, GTS, Tecnología y Desarrollo, Finanzas, Controlling y Bases y Autorizaciones. En este marco, Consilio ha introducido ahora un proceso de reprocesamiento en las áreas de PP/EWM/MES y PP/DS. De este modo, se realiza un retrabajo eficaz en todos los niveles con gestión de lotes. La solución implementada por Consilio no sólo refuerza la fiabilidad del proceso en el Grupo Fischer, sino que también contribuye significativamente a la optimización de los procesos implementados.

Implantación prevista en todo el mundo

Ahora que la sede central y sus plantas se han convertido a S/4, es el turno del resto de sucursales. El Grupo Fischer comprende un total de 18 empresas en ocho países. Partiendo de la sede central de Achern-Fautenbach, en el sur de Alemania, las sedes están repartidas estratégicamente por todo el mundo, especialmente en los puntos neurálgicos de la industria automovilística. Como las sedes también deben integrarse en el sistema con cierto retraso, el grupo del proyecto, formado por empleados de Consilio y el Grupo Fischer, tuvo en cuenta esta cuestión durante la transformación. Durante este tiempo, se creó una plantilla que cumple entre el 90 y el 95 por ciento de los requisitos del Grupo.

¿Por qué no al cien por cien?

La plantilla cubre el 100% de los requisitos para Alemania, pero en el extranjero hay otros requisitos, por ejemplo porque la documentación está especificada por las autoridades para un tema o la burocracia exige registros especiales. En Fischer, el equipo del proyecto se impuso la tarea de diseñar la plantilla de modo que pudiera extenderse dinámicamente a otros países y circunstancias con relativa facilidad. Por ejemplo, Alemania puede exigir una documentación distinta -para sustancias peligrosas, por ejemplo- que Canadá, Estados Unidos, México, Sudáfrica o China. "Incluso durante la transformación, pusimos mucho cuidado en garantizar que la plantilla pudiera adaptarse con relativa facilidad no sólo a las ubicaciones existentes, sino también a las posibles nuevas", recuerda Hoferer. Dado que Achern-Fautenbach, según la empresa, cuenta con la planta de producción más compleja del grupo, la dirección decidió que aquí se daban las condiciones ideales para desarrollar el prototipo de una plantilla que luego pudiera extenderse a las filiales extranjeras.

"Somos muy activos a escala internacional y nuestros clientes exigen los mismos procesos en todo el mundo, por lo que para nosotros es esencial contar con un socio fuerte como Consilio que nos apoye en la implantación internacional", subraya Hans-Peter Fischer. Para garantizar la máxima flexibilidad durante la implantación, los desarrolladores no codificaron la plantilla, es decir, no la personalizaron para plantas específicas. En su lugar, los desarrolladores de Consilio optaron por un enfoque dinámico. Esto garantiza la flexibilidad necesaria para adaptar la plantilla a posteriori, tanto conceptualmente como en términos de procesos y realización técnica.

Conclusión

Con el cambio, Fischer da un paso importante hacia la producción sostenible. El nuevo sistema sienta las bases para aumentar la transparencia tanto en la planificación como en la producción. Además, ahora es posible elevar la producción en todo el mundo a un nivel común. Esto significa que los responsables de la empresa tienen una visión concreta de lo que ocurre en ella y pueden tomar contramedidas proactivas en caso de emergencia, independientemente del país en el que se encuentre la producción. Philipp Schneider, Senior Solution Consultant SCM en Consilio, lo resume así: "La transparencia en la logística y la producción ha aumentado enormemente en Fischer. Ahora se minimizan las pérdidas por fricción entre procesos y los responsables pueden saber de un vistazo cómo y dónde se producen sus mercancías, lo que facilita mucho la programación".

Grupo Fischer

El Grupo Fischer es uno de los principales proveedores mundiales de tubos y componentes de acero inoxidable soldados longitudinalmente. El grupo de empresas con sede en Achern-Fautenbach (Baden-Wurtemberg) agrupa las divisiones Fischer Edelstahlrohre, Fischer Power Solutions, Fischer Rohrtechnik y Fischer Maschinentechnik. Según sus propias cifras, la empresa produce 127 millones de metros de tubos al año y procesa más de 169.000 toneladas de material. La producción se lleva a cabo con precisión según los requisitos individuales de cada cliente, desde el procesamiento de la banda cortada hasta la fabricación de componentes muy complejos. Cada paso de la producción es supervisado y optimizado continuamente por especialistas. Fischer Power Solutions también desarrolla innovadores sistemas de almacenamiento en baterías para la industria, el sector energético y los fabricantes de vehículos especiales.
fischer-group.com

Argumentos a favor de la nube

El Grupo Fischer es una empresa abierta a la tecnología. Para estar preparada ante los retos de un mercado volátil en el futuro, la empresa se ha decidido por el concepto de nube privada. Hay varias buenas razones para pasarse a la nube privada: en primer lugar, la tecnología de nube es actualmente el centro de la estrategia de SAP y, en segundo lugar, estas tecnologías flexibles y escalables pueden utilizarse para impulsar la eficiencia no sólo en los procesos administrativos, sino también en los procesos de producción en particular. Fischer también puede ahorrar recursos de personal con este concepto, ya que el mantenimiento de los sistemas se externaliza.

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