El cadáver en el sótano

Los responsables de la cadena de suministro, los jefes de planta y los planificadores de producción se hicieron una y otra vez una pregunta cuando se lanzó la nueva suite SCX el año pasado:

"¿De dónde sacan ustedes, los del GIB, para decirnos a los expertos de la cadena de suministro cómo mejorar nuestros procesos?".

La respuesta de GIB es muy sencilla: "No le estamos dando un caso de patente, sólo rastreamos los esqueletos de su armario".

Y puesto que todo proceso de mejora comienza con la constatación de que hay algo que mejorar, el nuevo modelo de indicadores GIB empieza precisamente por ahí, por la creación de conciencia del problema.

Los expertos en cadena de suministro de GIB querían rastrear las causas en lugar de curar los síntomas, es decir, meter el dedo en la llaga. En lugar de utilizar SAP Big Data de la forma habitual para crear nuevas herramientas, vistas y análisis, querían utilizar los datos para identificar lagunas, descubrir deficiencias de información y cuestionar procesos.

¿Cómo procedieron los expertos? ¿Cuáles fueron las fases esenciales que condujeron al nuevo modelo de indicadores? Volker Blöchl, Director General del GIB S&D, habla de cinco pasos clave en este contexto.

Cinco pasos hacia la recuperación

Primer pasoFormular un proceso de cadena de suministro típico ideal: no es tarea fácil, teniendo en cuenta que existen procesos legítimos específicos de una empresa o industria. ¿Cómo debe ser un proceso válido para la producción por lotes y en cadena, para las industrias discretas y de procesos?

"Los procesos y las cuestiones fundamentales son siempre similares".explica Volker Blöchl.

"Ya se trate de un fabricante de ositos de peluche o de un fabricante de aviones, hemos visto una y otra vez a lo largo de los años que los problemas a los que se enfrentan los profesionales de la cadena de suministro son muy similares en su esencia."

Una y otra vez, los problemas eran una planificación de ventas inexacta, datos maestros inadecuados, sedimentos, existencias, existencias de seguridad, niveles de servicio de entrega y retrasos en las entregas, por nombrar sólo algunas palabras de moda.

"Hemos elegido un alto nivel de abstracción para lograr la comparabilidad y descubrir los puntos débiles que deben debatirse"explica el experto en cadena de suministro.

Paso 2definir los posibles puntos débiles: Una vez formulado el proceso ideal-típico, las distintas fases del proceso se sometieron a un análisis detallado. ¿Qué ocurre en la fase de gestión de existencias, qué actividades y planificación son elementales en la gestión de compras, qué criterios pueden evaluar la planificación de ventas? Estas y otras muchas cuestiones fueron debatidas y analizadas por los expertos del GIB.

"Contábamos con nuestros experimentados consultores de procesos y SAP.", afirma Volker Blöchl, que pudo aportar muchos elementos de reflexión con sus profundos conocimientos prácticos como antiguo responsable de operaciones y programación.

Una y otra vez se pusieron a prueba los parámetros identificados: ¿Es la actividad pertinente para todos los sectores? ¿Tiene sentido la actividad para la sección de procesos considerada? Y por último, pero no por ello menos importante, ¿se pueden encontrar datos relativos a esta actividad en el sistema SAP? Una y otra vez, los expertos tuvieron que descartar ideas y conclusiones para hacer justicia a las máximas que se habían fijado.

Paso 3Los expertos acordaron cinco pasos del proceso, a saber, planificación de la demanda, fabricación, aprovisionamiento, gestión de inventarios y ventas y distribución: Los expertos se pusieron de acuerdo en cinco pasos del proceso, a saber, planificación de la demanda, fabricación, aprovisionamiento, gestión de inventarios y ventas y distribución, y formaron ratios que hacen mensurable la calidad en la sección respectiva.

"Ha sido un gran reto, sobre todo en la planificación de la demanda".Volker Blöchl lo sabe, porque ¿cómo medir la calidad de un plan si el plan original se va adaptando y sobrescribiendo con el tiempo?

"Hace tiempo que resolvimos este problema en nuestra suite GIB. Trabajamos con versiones y guardamos el historial. Pero nuestro modelo de indicador SCX debe poder utilizarse independientemente de nuestra suite. Sólo accedemos a los datos originales de SAP. Sólo así podemos crear un nuevo estándar".continúa.

Los expertos se pusieron de acuerdo sobre la evaluación de los materiales y artículos identificados como planificables, su horizonte de planificación, la planificación previa sin retrasos y la proporción de los materiales planificados en el espectro total de materiales.

Paso 4La condensación y la ponderación de las cifras clave: El resultado muestra que los expertos del GIB tuvieron éxito: Se pudieron determinar ratios para cada etapa del proceso. Pero, ¿cómo ponderarlas? ¿Es más importante el nivel de servicio de entrega que el retraso en la entrega? ¿Es más importante el cumplimiento de los plazos de entrega que el cumplimiento de las cantidades?

"Todo se entrelaza", explica Blöchl.

"No hace falta ser un genio para saber que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil".

Por esta razón, los expertos decidieron dar a cada ratio la misma importancia en la evaluación de la respectiva etapa del proceso.

"Acordamos una representación porcentual de la calidad. Un sistema de clasificación individual siempre habría requerido una explicación"explica.

Por ejemplo, con una escala de seis, la pregunta habría sido si, según el sistema de calificación escolar, uno es el mejor resultado o si cuanto más, mejor. Además, siempre debería haberse indicado el valor máximo; ¿la escala llega hasta diez o hasta ochenta, etc.?

"Hemos adoptado la máxima de la Simplicidad en todos nuestros productos".dice Blöchl, "Así que enseguida quedó claro que necesitábamos algo que se entendiera de forma intuitiva e internacional".

Paso 5crear comparabilidad: Un punto central del modelo de indicadores es la comparabilidad de los procesos en la propia cadena de suministro o en comparación con otras empresas. Si el indicador del proceso de fabricación es del 20 por ciento y el colega de gestión de inventarios tiene un indicador del 95 por ciento, el primero ha hecho muchas cosas mal y el segundo, sin duda, ha hecho muchas cosas bien. Pensando un poco más: si la fabricación en la planta 1 está al 90 por ciento y en la planta 2 de la misma empresa al 50 por ciento, los planificadores de la producción deberían discutir urgentemente por qué es así.

Esta comparabilidad también funciona entre empresas: dos planificadores de necesidades de material de empresas diferentes mantendrán sin duda una interesante discusión técnica sobre el respectivo retraso en la entrega o el nivel de servicio de entrega si su SCX difiere mucho.

"Estoy deseando que llegue el día en que uno de nuestros clientes salude a otro con la pregunta: "De todas formas, ¿cuál es la altura de su SCX?"".Blöchl predice.

Sistemas de evaluación

¿Cuál es la ventaja de saber que la propia cadena de suministro está valorada en un 70 por ciento? ¿Cuál es el beneficio de evaluar los pasos individuales del proceso de la cadena de suministro?

Primer ejemplo: Una mala valoración en la Planificación de la Demanda indica que muchos artículos y/o materiales no se planifican o se planifican de forma insuficiente. Una respuesta habitual en este caso es que la gama de materiales es demasiado amplia o que la planificación no es posible en absoluto.

Pero una mirada a la previsión muestra a menudo que sólo los procedimientos de previsión no encajan de forma óptima, que ya se puede lograr un buen resultado de planificación con la planificación de los artículos relevantes y planificables o que, simplemente, debe fluir más información al sistema de planificación (por ejemplo, de ventas y marketing) para crear una previsión realista.

Segundo ejemplo: Un mal indicador de ventas y distribución puede indicar que existe un desequilibrio en el nivel de servicio de entrega. Si una empresa se esfuerza siempre por cumplir la fecha de entrega deseada, puede estar abasteciéndose de un inventario de productos acabados económicamente poco razonable.

Un valor deficiente en el proceso de venta y distribución también podría deberse a la falta de capacidad de entrega a pesar de contar con un almacén lleno. Esto podría deberse a una planificación de ventas deficiente o incluso inexistente, que lleva a producir y almacenar los productos equivocados.

"Es importante hablar de las cifras y de las causas".Volker Blöchl resume.

"Nos gusta entrar en el debate. A menudo nos encontramos con afirmaciones como 'Siempre lo hemos hecho así' o 'Eso no tiene sentido para nosotros'. En el debate se pone entonces de manifiesto que hay cosas que se han colado o que los procesos nunca se pusieron a prueba por falta de tiempo".

Continúa diciendo que en sus 34 años de carrera profesional, con más de 200 proyectos para clientes, nunca ha sabido que no fuera necesario optimizar los procesos de la cadena de suministro.

"Siempre hay un esqueleto en el armario", bromea. "Y les seguimos la pista".