Centrados en el cliente

La electromovilidad está en auge. Según la Autoridad Federal del Transporte por Carretera, más de uno de cada cinco coches nuevos sale ya del concesionario eléctrico o como híbrido enchufable. La creciente demanda de coches eléctricos plantea grandes retos a los operadores de infraestructuras. Este es también el caso de una joven empresa mediana del sector de las infraestructuras de recarga, cuya actividad principal es la conexión en red y el suministro de soluciones de recarga. Como proveedor de marca blanca, la empresa ha contado hasta ahora principalmente con grandes fabricantes de automóviles entre sus clientes, que operan sus servicios internos de recarga a través de la plataforma proporcionada (B2B2C). El negocio con clientes finales (B2C) y los servicios para clientes de flotas (B2B), por otra parte, aún está en pañales, pero se espera un enorme crecimiento en este sector en un futuro próximo.

Herramientas SW para E2E

Para que la empresa, aún joven, pueda hacer frente a la multiplicación prevista de sus clientes en los próximos años, es necesario revisar desde cero todos los procesos existentes, las herramientas utilizadas y toda la organización. Resultado: sin un reajuste sistémico apoyado en software, no se podrán afrontar los retos del futuro. El requisito previo para la próxima reforma del nivel operativo es el establecimiento de un soporte de procesos de principio a fin estructurado y basado en herramientas que tenga en cuenta los diversos requisitos y dependencias del negocio B2B, B2C y B2B2C.

Aunque la reestructuración se basa en las mejores prácticas para el análisis de las capacidades relevantes a lo largo del ciclo de vida del cliente y la derivación de escenarios de implementación personalizados o arquitecturas de aplicación, los retos individuales son múltiples. La falta de normas del sector y de experiencia en la empresa repercute directamente en los procesos existentes, la organización y las herramientas utilizadas: aunque los equipos se formaron y remodelaron el año anterior sobre la base de casos empresariales, los clásicos silos departamentales persisten a menudo en la mente de los empleados. El resultado era una documentación desestructurada y apenas transparencia en la obtención y transmisión de información en el pasado.

Desde el punto de vista técnico, existen numerosos procesos y soluciones manuales. Aunque cumplen las funciones previstas, no son ni especialmente eficaces, ni sostenibles, ni estables. Además, gran parte de estos procesos se construyen en torno a la aplicación principal o incluso se integran directamente en ella. El resultado: los cambios se asocian muy a menudo a un alto nivel de esfuerzo y la aplicación central tiene que hacer frente regularmente a una sobrecarga. Como consecuencia, la sincronización de la información crítica para la empresa con sistemas de terceros lleva horas en lugar de minutos. 

Resolver los problemas y retos identificados es aún más urgente en vista del próximo desarrollo de la joven empresa. Para que el caso empresarial funcione a largo plazo, debe existir la posibilidad de gestionar un aumento significativo del volumen de clientes en el negocio B2C. Una tarea imposible para los sistemas y procesos existentes. Durante el análisis del problema o de las necesidades, rápidamente queda claro: hay que centrarse en el elemento central de la empresa interconectada internamente en un futuro próximo. Dado que los gestores de ventas y cuentas sólo se ocupan de los clientes comerciales (B2B y B2B2C) y que los clientes finales (B2C) se adquieren principalmente a través del marketing o por medio de los clientes B2B2C, hay que dividir los procesos e identificar las intersecciones.

Lead-to-Cash

Además, es crucial establecer procesos integradores en una fase temprana que permitan a todas las partes interesadas gestionar mejor sus tareas y tomar decisiones más informadas basadas en la información pertinente. Esto significa no solo adaptar los procesos básicos y de apoyo a las necesidades de ventas, sino también analizar y evaluar las necesidades y capacidades de los responsables del proceso "lead-to-cash", finanzas e informática, y del proceso "procure-to-pay". 

Tras un análisis detallado de los requisitos, se impuso una solución de plataforma consistente en una combinación de SAP Sales Cloud y SAP Emarsys. Sales Cloud convence especialmente por su buena integración en el S/4 existente. Emarsys puntúa por su facilidad de uso y sus amplias posibilidades en el ámbito de la automatización y la individualización de las campañas de gestión de clientes. 

Como en cualquier implantación, la integración de sistemas de terceros es el reto central en este caso. El Servicio de Datos Relacionales de Emarsys contribuye a la solución de este problema. Permite la integración flexible de bases de datos externas y posibilita la creación y aplicación de evaluaciones continuamente nuevas en el ámbito de la inteligencia de datos. Esto elimina la necesidad de importar datos directamente en Emarsys o de enviarlos activamente a la plataforma de captación de clientes. De este modo, las campañas individuales basadas en el análisis del comportamiento pueden activarse casi en tiempo real.

Microservicios y nube

En el ámbito de los datos de perfil y la información de contenido correspondiente, el intercambio con Emarsys se realiza a través de microservicios con los sistemas pertinentes. Esto crea una clara separación de los datos estáticos y dinámicos y reduce la carga de los sistemas adicionales. Además, este enfoque permite que la información de la aplicación impulsada por disparadores sea gestionada por una solución de envío dedicada, lo que alivia el sistema central existente. Sales Cloud está configurada de forma que los datos de los clientes se sincronizan directamente con el ERP en cuanto se designan como tales en el CRM. Esto crea una base de datos uniforme que reduce enormemente la carga de trabajo tanto en Ventas como en Finanzas.

Los informes pueden basarse ahora en el túnel de ventas, así como en los datos de facturación y pago. Dado que el módulo SD de S/4 se está configurando en paralelo al proyecto, también se pueden crear ofertas con los datos maestros de material gestionados de forma centralizada, que a su vez se transfieren directamente a S/4 para su facturación una vez finalizados.

Con el enorme crecimiento de la industria de la e-movilidad, los requisitos en el área de aprovisionamiento aumentan en proporción directa. Por lo tanto, es obvio mapear parte del proceso procure-to-pay (adquisición, documentación, mantenimiento de alianzas) directamente en CRM. De este modo, se puede aprovechar la integración con el ERP y crear sinergias entre los procesos O2C y P2P, lo que libera más capacidades en el área de contabilidad.

La transformación digital y la orientación al cliente están a la orden del día en los negocios en línea. En este contexto, un componente no funciona como medio para el fin del otro, es más bien un sistema recíproco. El crecimiento requiere digitalización, la digitalización permite el crecimiento. Centrarse progresivamente en el cliente aumenta la eficiencia y, al mismo tiempo, la satisfacción del cliente. Esto, a su vez, genera crecimiento. En el contexto de las tasas de crecimiento previstas, la empresa emergente de este estudio de caso ha creado escalabilidad. Al implantar un soporte integrado de procesos de principio a fin, se sustituyeron los procesos manuales, se rompieron las estructuras clásicas de silos y se eliminaron las soluciones superfluas.

La empresa es ahora capaz de trazar y supervisar todo el ciclo de vida de los clientes empresariales y particulares. Gracias a la inteligencia de datos, ahora pueden lanzarse campañas individualizadas. Además, se garantiza una mejor interconexión. Esto garantiza la transparencia y facilita la transferencia de información: Los procesos de gestión de productos, ventas y contabilidad ahora engranan mejor. Todo ello permite proporcionar a los clientes B2B, B2B2C y B2C, todos ellos interdependientes, información y acciones a tiempo y de la forma más completa posible.