Bienvenido al nuevo Palacio de la Cultura

Tomo prestada la frase de Bill Clinton "¡Es la economía, estúpido!", que utilizó con frecuencia durante su campaña electoral de 1992, y la transformo en "¡Es la gente, estúpido! El factor más importante para el éxito de los cambios internos es la motivación de los empleados. Esto es aún más importante en la transformación digital porque, al principio del viaje, puede que los empleados no tengan claro si sus funciones seguirán existiendo al final del proyecto o qué tareas desempeñarán en el futuro.

Por lo tanto, su motivación debe ser intrínseca, deben ser capaces de pensar con originalidad y estar abiertos a lo nuevo. También deben tener conocimientos suficientes, al menos sobre sus propios procesos empresariales, y mejor aún sobre el contexto general. Como esto no siempre se puede presuponer, las habilidades de comunicación son muy ventajosas.

Como en todo buen equipo de proyecto, también ayudan la capacidad de pensamiento analítico y el conocimiento de los métodos de trabajo en talleres y proyectos. Dado que los proyectos de transformación digital también implican cambiar la forma de trabajar de muchos o todos los compañeros, deben contar con la confianza de estos.

A primera vista parecen muchas cualidades, pero cuanto más se acerquen a ellas los miembros de este equipo de proyecto, más probabilidades tendrán de captar los temas adecuados, prepararlos, ponerlos en práctica y, además, motivar y convencer a sus equipos. Así que se necesitan empleados que, de forma comparable a los usuarios clave en los proyectos de TI, acompañen la implantación en sus equipos como los llamados "agentes del cambio".

Decisiones revolucionarias

Por parte de la dirección, hay que conceder las competencias correspondientes. Para ello existen diversos métodos, como las "swim lanes", es decir, descripciones más bien suaves que pueden manejarse con flexibilidad y en las que los límites dados pueden traspasarse contra una resistencia cada vez mayor.

Los límites suelen surgir cuando se ve afectada la arquitectura del sistema existente, el alcance del proyecto se hace demasiado grande en términos de presupuesto y riesgo y/o hay que tomar decisiones revolucionarias para la empresa. En este caso, el término "revolucionario" se refiere a la empresa en cuestión, ya que tanto los empleados como todas las demás partes interesadas deben aceptar y vivir el resultado. Las empresas ágiles tienen ventajas sobre las empresas que rara vez cambian, con un modelo de negocio poco cambiante y, además, una organización jerárquica.

Otros actores son las consultorías de gestión que aportan conocimientos que una empresa no tiene o no puede proporcionar por razones de capacidad. Se empieza por la consultoría estratégica, a la que se suele recurrir antes de decidir los proyectos de transformación digital. Aquí, corresponde a la dirección de la empresa determinar y poner a disposición los conocimientos de los equipos necesarios para la transformación digital. La selección de herramientas -si se van a introducir nuevas soluciones- puede tener lugar en la fase estratégica, pero mejor en los equipos o, al menos, con la ayuda de los equipos que más tarde trabajarán con ellas.

La mayor parte del tiempo y los costes más elevados se producen en la ejecución del proyecto junto con una empresa de sistemas que no sólo domina la introducción, sino que también conoce los flujos de trabajo típicos del sector y, por tanto, es además un entrenador y proveedor de ideas para el equipo del proyecto.

Se necesita una cultura corporativa moderna para avanzar en los proyectos de transformación digital de múltiples capas. Los "viejos" palacios culturales tal y como los conocíamos han sido rededicados o demolidos. Traiga y mantenga la nueva cultura en su empresa ("palacio").