Competencia digital: Preparar porciones digeribles

Hasta aquí todo bien, pero a veces no está nada claro cuando se trata de ponerlo en práctica, como demuestra nuestra experiencia. Muchas empresas saben que tienen que hacer algo, y muchas ya tienen una estrategia de digitalización.

Pero a veces faltan directrices claras y un orden de prioridades a la hora de concretar: ¿Por dónde empiezo? ¿Qué hitos debo fijar? ¿Cuánto tiempo deben durar los subproyectos?

Aquellos que no tengan ni las respuestas a estas preguntas ni un socio competente a su lado se empantanarán más rápido de lo que el CEO puede decir "presupuesto aprobado". Las empresas pueden hacer de 2019 su año de éxito en términos de transformación digital si siguen tan solo unos pocos procedimientos básicos.

Tres pilares, tres pasos

No es raro que los responsables tengan ante sí un programa gigantesco: hay que revisar toda la gestión del ciclo de vida del producto, registrar datos en tiempo real desde la producción hasta los procesos logísticos y de servicio, y todo tiene que estar interconectado a través de tantas plataformas como sea posible.

Todo es factible: el requisito previo es la continuidad digital en el proceso de desarrollo del producto, que resumimos bajo la palabra clave smartPLM.

Por qué esta continuidad es la medida de todas las cosas puede ilustrarse fácilmente con un ejemplo: Si Amazon garantiza la entrega en 24 horas y ha optimizado digitalmente todos los pasos del proceso logístico menos uno, esto no es suficiente.

Entonces, el pedido se encuentra en el punto en el que se produce una ruptura de medios, dos días antes de ser reenviado. Por tanto, la cadena sólo es tan fuerte como el eslabón más débil. Sin embargo, esta continuidad digital también implica una mayor criticidad de la disponibilidad del sistema y, a menudo, también un aumento de la complejidad.

Por eso, los modelos de referencia, por ejemplo, son cruciales para reconocer las dependencias en las estructuras de datos y los subprocesos y garantizar un funcionamiento sin problemas.

La transformación digital se basa en tres pilares: "producto virtual", "proceso digital" y "producción autónoma". El objetivo es construir estos tres pilares gradualmente y no todos a la vez. La receta del éxito es dividir la transformación digital de la empresa en partes digeribles. Se recomiendan tres pasos:

Crear una estrategia de digitalización (derivada de la estrategia corporativa) Definir hitos Establecer subproyectos Aunque estos puntos pueden parecer obvios o incluso banales a primera vista, vemos una y otra vez cómo los proyectos de transformación fracasan cuando falta una estructura de este tipo.

Aunque muchas empresas ya tienen una estrategia de digitalización, algunas se limitan a dejar que el proyecto de digitalización a gran escala dure tres años. Cualquiera que adopte este enfoque y quiera ver los beneficios una vez transcurrido el tiempo está abriendo la puerta a un despilfarro de presupuesto y tiempo, además de sobrecargar de trabajo al equipo.

En cambio, es importante centrarse en los subproyectos mencionados, que deben ser coherentes y distintos de las demás unidades, perseguir un objetivo claro y atenerse a los parámetros típicos de la planificación, como el presupuesto y el tiempo.

Es esencial que un subproyecto se ponga en marcha rápidamente y genere beneficios tangibles, por lo que no debe durar más de tres a seis meses. Los periodos más largos dificultan el mantenimiento de la motivación del equipo y la dirección, un factor que no debe descuidarse en ningún proyecto de cambio.

En este contexto, también tiene sentido pensar en términos de procesos y no de unidades funcionales y departamentos, y dejar mucha libertad en los proyectos para que las nuevas ideas no sólo se permitan, sino que también se fomenten.

Oportunidad para las PYME

Para matizar un poco esta recomendación, este enfoque corresponde a un enfoque descendente y conduce al éxito en la mayoría de los casos. Sin embargo, dependiendo de las circunstancias de la empresa, un enfoque ascendente o una mezcla de ambos también puede conducir al resultado deseado.

Esto significa que, a veces, el uso práctico de la digitalización en un ámbito limitado da lugar a ideas o planteamientos para optimizar los procesos empresariales a mayor escala.

Esto ocurre a menudo cuando empezamos con nuestra solución para el control de procesos en un subámbito como la aprobación de diseños. Las evidentes ventajas de la gestión de objetos basada en procesos generan rápidamente ideas para utilizarlas en otros subprocesos. En este caso, merece la pena seguir una estrategia dual y combinar ambos enfoques.

Por cierto, la transformación digital de las empresas es el momento de las PYME, y no solo porque las soluciones basadas en la nube suelen adaptarse perfectamente a sus necesidades.

A diferencia de las grandes empresas, también hay más posibilidades de reunir a los responsables de la toma de decisiones de todas las áreas. Esto permite repensar y digitalizar conjuntamente los procesos empresariales de principio a fin en función del cliente.

Así lo demuestra un ejemplo reciente en el que Cenit ayudó a una mediana empresa familiar de ingeniería mecánica. Tras unas pocas reuniones muy eficaces con la dirección y los jefes de división, nos pusimos manos a la obra:

La relevancia de las rupturas en la continuidad digital ha aumentado masivamente en los últimos años y seguirá aumentando rápidamente si la individualización de las máquinas que exigen los clientes se refleja en la diversidad de variantes y la frecuencia de los cambios; como consecuencia, los procesos centrales de creación de valor son cada vez más difíciles de controlar y gestionar.

Juntos, se reconocieron rápidamente los puntos débiles, se derivaron de ellos campos de actuación y se desarrolló una arquitectura de soluciones evidente. A partir de ahí, sólo quedaba un pequeño paso hasta la planificación y puesta en marcha del proyecto.

Esto significaba que el cliente estaba literalmente "¡listo para crecer!", es decir, listo para una estrategia de digitalización ampliable. El requisito previo para esta vía de desfile es que la dirección esté dispuesta a participar activamente no solo en la fundación del proyecto, sino también en el propio proyecto en comités apropiados.

Al fin y al cabo, la digitalización es cosa del jefe, y la optimización real de los procesos siempre conlleva cambios significativos y, por tanto, también temores e incertidumbres. Por ello, la gestión profesional del cambio debe ser parte integrante de la planificación de cualquier proyecto.

¿Cuán estándar puede ser?

Cuando ayudamos a los clientes en su transformación digital, casi siempre surge la cuestión del grado de estandarización de las TI. Nuestra recomendación es apoyar el 80% de los procesos básicos con estándares y confiar en software personalizado para un máximo del 20%, y aceptar conscientemente las desventajas que conlleva este 20%.

Esta consideración tiene que ver con la velocidad de implantación, la robustez y la capacidad de actualización. Los responsables deben tener siempre presente que el uso de aplicaciones en la nube reforzará masivamente la tendencia a la normalización.

Los grandes proveedores de plataformas protegen su "núcleo digital" y suministran su software en ciclos cada vez más cortos. En un ciclo de despliegue de 24 horas del proveedor, los clásicos preparativos de actualización de un mes de duración, como ocurre con las soluciones personalizadas, son sencillamente imposibles.

Las discontinuidades de medios siguen siendo más tolerables si el número de variantes de un producto no es demasiado elevado, pero la tendencia es hacia productos más complejos.

Conclusión

La economía de plataforma merece la pena en este punto porque se puede escalar. Basándonos en la experiencia adquirida en más de 200 proyectos en diversos ámbitos de la industria manufacturera, hemos desarrollado un enfoque holístico que abarca desde la metodología del proyecto hasta el empaquetado y la configuración del sistema.

Una solución preconfigurada basada en la plataforma SAP o 3D Experience es especialmente adecuada para quienes desean obtener resultados con rapidez: contiene todas las funcionalidades típicas de PDM, da soporte a los procesos centrales de ingeniería y prepara el "paso a producción", por ejemplo, mediante una gestión de versiones y cambios claramente controlada.

La digitalización se convertirá aún más en un factor competitivo en 2019, en la confrontación tanto con competidores similares como con nuevos competidores del mercado nacidos en el mundo digital.

Aunque sigue siendo posible posicionarse frente a competidores del mismo tipo con virtudes clásicas como la eficacia, la reducción de costes y la reducción de los plazos de entrega, la situación es diferente con los nuevos competidores:

¿De qué le habría servido a Nokia, por ejemplo, contra Apple producir sus teléfonos móviles sólo la mitad de caros y el doble de rápido? En otras palabras, la digitalización contribuye de forma importante a una mayor creatividad, previsión, una organización más flexible y modelos de negocio más desarrollados.

El retorno de la inversión en la transformación digital puede calcularse entonces no solo de la forma tradicional mediante el aumento de la eficiencia o la reducción de los costes de los procesos, sino también a través de un aumento de las ventas o de ventas completamente nuevas que no eran posibles en el modelo de negocio anterior.

Ahora sólo es cuestión de empezar. Recomendamos una saludable mezcla de los dos enfoques típicos: el valor estadounidense para empezar y aceptar las desviaciones como parte de la curva de aprendizaje, junto con la probada diligencia alemana a la hora de pensar en objetivos y dependencias.