HR Out of the Box

Les décideurs se tournent aujourd'hui avec sérénité vers les avantages de l'utilisation de logiciels pour les processus de gestion des ressources humaines via le modèle Software as a Service (SaaS).

Le passage au modèle SaaS offre des possibilités de consolidation et de simplification des processus de gestion du personnel à des coûts prévisibles.

Le passage au modèle cloud dans le domaine des RH ne correspond pas à la stratégie et à l'approche de chaque entreprise. Toutefois, dans le cadre de nos projets d'implémentation, nous constatons de plus en plus que les entreprises, même de taille moyenne, choisissent SuccessFactors Employee Central comme système RH de premier plan pour consolider leurs opérations multinationales dans un seul système.

Souvent, les entreprises proviennent d'un environnement système hétérogène, en raison de l'acquisition d'autres entreprises et de succursales à l'étranger.

Selon la taille des sites qui s'ajoutent, ceux-ci apportent leurs propres systèmes et processus RH. Si les entreprises souhaitent également établir des responsabilités RH transnationales ou utiliser les expatriations pour la formation ou le perfectionnement des collaborateurs dans les domaines nouvellement créés, les paysages de systèmes hétérogènes sont gênants et la recherche d'une solution transnationale commence.

SuccessFactors Employee Central peut être la réponse à ce problème. Les processus d'administration du personnel peuvent être mis en place selon une norme globale, y compris la gestion des employés détachés.

Selon notre expérience, pour réussir l'implémentation de SuccessFactors Employee Central, il est impératif de prendre en compte les aspects suivants : 1. clarté et contrôle des objectifs stratégiques, 2. approche basée sur un modèle global, 3. analyse fonctionnelle détaillée et planification de la mise en œuvre, 4. conception de processus de bout en bout.

Objectifs stratégiques

Souvent, le dilemme commence par le fait que "quelque part" dans l'organisation, il a été décidé d'utiliser SuccessFactors, ou que SuccessFactors est déjà utilisé, par exemple dans le cadre des processus de gestion des talents.

SuccessFactors Employee Central doit ensuite être déployé dans toute l'entreprise. Dans ce contexte, on oublie souvent de formuler des objectifs stratégiques ou, une fois ceux-ci définis, de vérifier qu'ils sont réalisables et de contrôler, au cours de la mise en œuvre, si celle-ci peut encore apporter les résultats escomptés.

Les entreprises qui utilisent l'argument frappant selon lequel SuccessFactors leur permet de mettre en œuvre une prise en charge moderne de leurs processus RH "out of the box" ont certes raison dans leur estimation, mais d'un autre côté, cet argument ne se vérifie que pour les parties qui sont ensuite effectivement utilisées à partir de la suite SuccessFactors HCM.

Mais que se passe-t-il avec les processus locaux, que se passe-t-il si des fonctions ne peuvent pas être utilisées sur l'ensemble du territoire et doivent être complétées par d'autres ? Que signifie alors "moderne" dans une perspective globale ?

Nous recommandons aux entreprises de définir clairement leurs objectifs stratégiques dès le départ, en tenant compte des slogans commercialisés, mais en les évaluant honnêtement pour elles-mêmes et en fixant de préférence leurs propres objectifs stratégiques.

L'expérience a montré que cette honnêteté donne à tous les participants une image claire de ce qui peut être réalisé en fonction des intérêts de l'entreprise. C'est la base d'un projet de mise en œuvre réussi.

Nous recommandons en outre que les RH et l'informatique travaillent main dans la main ; la simplification, par exemple, a des répercussions sur la conception des processus et concerne la conception des environnements système. Des synergies qui devraient être reconnues et utilisées.

Approche basée sur un modèle global

Si les entreprises souhaitent mettre en œuvre SuccessFactors Employee Central pour des raisons d'harmonisation et de simplification à l'échelle nationale, il est recommandé, d'une part, de commencer par un pilote, par exemple un pays.

Toutefois, un modèle global devrait déjà être utilisé ici. Cela permet de poser les bases, notamment techniques, des objets et des données qui seront utilisés en commun et de ceux qui seront utilisés spécifiquement pour chaque pays.

Si cela manque au début, on se heurte à des problèmes lors de l'implémentation d'autres versions nationales, les listes de sélection (Pick Lists) qui ne doivent être utilisées que dans certains pays manquent le cas échéant de la clé de pays.

Les concepts clés et les éléments fonctionnels doivent être définis dès le départ ; par la suite, il sera difficile de les mettre en œuvre et de déterminer quelles fonctions seront utilisées dans quelle partie de l'organisation.

Analyse et planification de la mise en œuvre

Lorsque l'on part du principe que les fonctions SuccessFactors doivent être utilisées de manière transversale sans analyse détaillée, cela peut donner lieu à de mauvaises surprises lorsqu'on les compare aux exigences réelles du client.

Inversement, l'analyse détaillée des fonctions ouvre souvent de nouvelles possibilités. Par le passé, les entreprises étaient sceptiques quant aux fonctions de gestion du temps de SuccessFactors Employee Central, car elles semblaient trop peu développées ou ne répondaient pas aux besoins des entreprises allemandes.

Pour l'instant, la solution ne propose pas encore de gestion des temps positive complète. Mais pour certaines entreprises que nous conseillons, cela n'exclut pas l'utilisation des fonctions de gestion des temps.

Dans la plupart des cas, il vaut la peine d'analyser et de tester les exigences propres au client. Certaines entreprises ont décidé d'utiliser la gestion des absences via SuccessFactors pour la majorité de leurs employés.

La feuille de route concernant l'économie à temps positif est prometteuse et, de toute façon, il faut suivre en permanence l'évolution des fonctions.

Conception de processus cohérents

Le choix ciblé des fonctionnalités de SuccessFactors nécessite justement d'évaluer et de concevoir des environnements système complets d'une part, et de considérer les processus RH dans leur ensemble d'autre part.

Il est préférable de le faire selon des cas d'utilisation qui doivent absolument être priorisés. Cela aide à la planification de la mise en œuvre. Les implications sur l'intégration, c'est-à-dire sur l'échange de données entre les systèmes ou sur la navigation, sont très souvent sous-estimées.

Il convient de connaître à l'avance les défis qui peuvent résulter de l'intersection des fonctions et d'élaborer des réponses en termes de faisabilité.

Par exemple, si la gestion des postes doit être utilisée via SuccessFactors, des questions peuvent se poser quant à l'intégration dans la gestion de l'organisation. Celle-ci est-elle nécessaire pour alimenter d'autres processus au sein de l'environnement système SAP ERP ? Qui doit être impliqué dans la définition ?

De même, il y a une différence flagrante dans le monde des processus RH si la gestion des postes fait partie du projet de mise en œuvre dès le début ou à un stade ultérieur.

Les postes de SuccessFactors sont-ils attribués à l'employé ou ceux d'une gestion organisationnelle centralisée sont-ils utilisés ?

Dans les constellations où Successfactors Employee Central et la gestion de la paie SAP sont intégrés, les entreprises qui n'utilisent pas la gestion des postes doivent se demander si elles utilisent un champ de poste représentant les postes de SAP dans SuccessFactors pour mener à bien la mesure d'embauche dans SAP ou si elles peuvent se passer de l'intégration avec la gestion de l'organisation dans le système SAP.

Conclusion : L'implémentation de SuccessFactors Employee Central doit être abordée de manière stratégique et à l'échelle mondiale. Les exigences locales et la conception de processus de bout en bout doivent également être prises en compte dans le projet.