Una norma para el futuro
Entrevista con Christoph Granig, GTW y Markus Hägele, Swiss Post
Swiss Post avanza a pasos agigantados hacia la transformación digital. Además de la clásica entrega de cartas y paquetes, la cartera de servicios está muy diversificada. Cuanto más flexibles son los servicios, más flexible debe ser también su facturación. El software como servicio (SaaS), los servicios a la carta y compartidos y la movilidad electrónica, por ejemplo, están dando lugar a sus propios y, sobre todo, nuevos modelos de facturación. En un proyecto pionero de digitalización con SAP y la consultora internacional GTW, Swiss Post se prepara para el futuro. Se van a cortar las viejas raíces informáticas y se van a armonizar los flujos de valor. Los nuevos servicios digitales también se integrarán de forma flexible en los procesos monetarios tradicionales. La facturación se asemejará entonces a la de los servicios en la nube adaptados al cliente, por ejemplo según el periodo de alquiler o la duración real del uso. Y con SAP BRIM se ha encontrado una solución muy potente que ya puede plasmar esto en la norma.
Señor Hägele, como jefe de equipo de soluciones financieras, usted tiene que controlar el flujo de valores y mercancías en Swiss Post. ¿No es una tarea fácil?
Markus Hägele, Correo suizo: Con más de 200 millones de envíos de paquetes, alrededor de 25 millones de envíos de mercancías pequeñas importadas y procesadas y casi dos mil millones de envíos de cartas al año, existe naturalmente una enorme cantidad de datos de facturación. Independientemente de si se facturan directamente a través de las aproximadamente 800 sucursales que gestiona la empresa o a través de uno de los casi 5.000 puntos de acceso, incluida la red de sucursales asociadas, es y sigue siendo un verdadero reto. Por ello, estamos plenamente comprometidos con la automatización e intentamos aprovechar al máximo todos los medios digitales a este respecto. Especialmente cuando se trata de nuevos modelos de negocio disruptivos, es vital para nosotros ser rápidos, abiertos e innovadores. La base para ello son unas TI modernas y preparadas para el futuro, que también nos permitan ampliar los flujos de valor clásicos con nuevos servicios y modelos de facturación.
De izquierda a derecha: Christoph Granig, Director y Arquitecto Principal de Soluciones, GTW, y Markus Hägele, Jefe de Equipo de Soluciones Financieras, Swiss Post.
Sabemos por los bancos que apenas se utilizan normas. Las TI pueden entonces parecerse a un monumento histórico que nadie se atreve a renovar. Con SAP y la empresa de consultoría GTW, Swiss Post tiene a su lado un socio permanente de digitalización y modernización. ¿Qué objetivos persigue actualmente y en qué recursos y herramientas de a bordo confía en su día a día?
Hägele: Hace unos años iniciamos la migración de SAP ECC a S/4 Hana. Dado que en algunos servicios postales se utilizaban, además de SAP SD, varios sistemas de facturación previos, estos también debían centralizarse y armonizarse gradualmente. En este contexto, se tomó la decisión de utilizar SAP BRIM como sistema central de facturación. Los requisitos cambiantes de los clientes pueden aplicarse mejor y más rápidamente y pueden procesarse grandes cantidades de datos de forma muy eficiente y con un alto rendimiento. De este modo, eliminamos de los procesos toda una serie de sistemas previos y podemos reaccionar con flexibilidad a los nuevos modelos de pago y facturación desde un único estándar.
Estos grandes proyectos rara vez se ejecutan a tiempo, dentro del presupuesto y con calidad. ¿Cómo asegurarse de que el proyecto se desarrolle de forma coordinada durante un periodo tan largo y no se convierta en una trampa de costes o incluso fracase?
Hägele: Seguimos un enfoque iterativo, fijándonos siempre pequeños objetivos e intentando ponerlos en práctica de forma ágil. La regla básica es: el viaje es el destino y hay que tener los ojos bien abiertos a la hora de elegir un socio. En el caso de SAP BRIM, encontramos un socio SAP Gold competente a la altura de GTW. Los factores decisivos fueron los más de 20 años de experiencia en este ámbito, así como varios proyectos de implantación de BRIM de gran envergadura y con éxito con otros grandes clientes suizos, el más reciente con los Ferrocarriles Federales Suizos. Por supuesto, la noticia de una referencia de este tipo se difunde muy rápidamente en el manejable entorno SAP suizo. Y tras la primera reunión, todos tuvimos claro que GTW podía proporcionar tanto los conocimientos técnicos adecuados como la mano de obra suficiente para un proyecto de esta magnitud.
Christoph Granig, GTW: Como consultoría internacional de TI centrada en la facturación masiva de clientes mediante SAP BRIM, nos incorporamos al proyecto HWF a finales de 2018. HWF significa armonización de los flujos de valor, y es tan complejo como puede parecer. En este caso, logramos claramente la armonización a través de la estandarización y el uso de la solución flexible de extremo a extremo offer-to-cash SAP BRIM. Inicialmente empezamos con dos proyectos más pequeños en el área B2B para construir el sistema e introducir el negocio en el nuevo software. A principios de 2022, pudimos poner en marcha SAP BRIM en el área de servicios logísticos, donde hay que generar y asentar muchos datos masivos en el área de B2C y B2B. Actualmente estamos trabajando en la lista de saldos y optimizaciones pendientes y ya hemos iniciado el siguiente gran proyecto para sustituir el sistema central de datos maestros y facturación.
Señor Hägele, ¿en qué momento se convenció de que una solución estándar como SAP BRIM podía ser el camino correcto?
Hägele: SAP BRIM ya ha demostrado muchas veces su eficacia en el mercado de las telecomunicaciones, y los procesos monetarios en el sector postal funcionan de forma similar y son igual de extensos. Sólo en el mercado de clientes comerciales recibimos más de un millón de facturas al año. El volumen de negocio es, por tanto, enorme y la tramitación, en consecuencia, extremadamente exigente. Hay diferentes precios y estructuras de descuento. Si no fuera por BRIM, tendríamos que construir varios sistemas alrededor del proceso para poder manejar esta masa de datos. También lo vemos con otras empresas postales que simplemente no pueden controlar el rendimiento, simplemente se quedan sin tiempo con la facturación.
¿Y cómo concienció a su equipo y a los distintos departamentos de este proyecto? ¿Hubo que convencerles mucho?
Hägele: En mi opinión, es importante tener un conocimiento sólido tanto de los procesos reales como de los previstos. Esto debe estar presente en todos los participantes en el proyecto, así como la voluntad de querer cambiar algo para mejor. Por supuesto, desde el lado de las TI también tenemos que dar el impulso necesario y hacer que nuestros colegas sobre el terreno se hagan una idea de los beneficios subsiguientes. En el propio proyecto, es importante seguir siendo realistas y pensar en pequeñas etapas, es decir, no abarcar demasiado de golpe.
Granig: Ya sabemos por otros proyectos de clientes que los implicados asumen demasiadas cosas en muy poco tiempo. En la mayoría de los casos, no se pueden alcanzar los objetivos del proyecto ni lograr la aceptación de los usuarios; el proyecto corre peligro de fracasar. Es importante lograr pequeños éxitos rápidamente y presentar la nueva solución a los usuarios durante la introducción. Por ello, hemos optado conjuntamente por una mezcla del enfoque SAFe y el método Scrum. Solo en el ámbito de los servicios logísticos, conseguimos poner en marcha cinco grandes proyectos de este modo en el plazo de un año. Este éxito genera confianza y los demás departamentos también sienten curiosidad y quieren utilizar la nueva solución probada.
Hägele: Sobre todo cuando el trabajo se realiza de forma operativa, por ejemplo en el centro de servicios, una introducción de este tipo siempre supone un cambio enorme para todos los implicados. Los usuarios suelen mostrarse escépticos y temen que el nuevo sistema no funcione tan bien como el anterior. En estos momentos, siempre es importante contar con una buena gestión del cambio, que también cuente con el apoyo de los directivos. Una parte esencial es la formación, tanto general como en profundidad. Para desarrollarla, contamos con un equipo propio de expertos externos en formación y un gestor interno de procesos que se encargó exclusivamente de ello.
Así, por ejemplo, elaboraban sus propios documentos. GTW también tuvo siempre a su lado a un especialista que podía explicar los detalles técnicos en las reuniones con los departamentos. Fue muy importante para la aceptación que pudiéramos distribuir las capacidades en suficientes hombros. A principios de año pudimos poner en marcha algunos procesos muy importantes, por ejemplo en el ámbito del despacho de aduanas. Se trata de unas 10.000 transacciones al día. Se trata de un proceso extremadamente crítico para nosotros. Si algo falla aquí, no podemos cobrar los derechos de aduana o los paquetes se atascan en las oficinas de aduanas. El hecho de que haya funcionado tan bien ha sido decisivo para ganarnos la confianza de los centros operativos en nuestro proyecto.
Y al final de la entrevista ¿Qué consejo daría a las empresas que se enfrentan a un proyecto de la misma envergadura?
Hägele: Internamente, un alto grado de colegialidad es sin duda un requisito previo para el éxito. Una buena cosecha crece en buena tierra. Por lo tanto, es importante que prevalezca un cierto espíritu de equipo laboral y cultural. Si no es así, la estructura puede desmoronarse rápidamente cuando aumente la carga de trabajo, de modo que al final todo el proyecto peligre. En un proyecto así, también hay que tener en cuenta: Muy pocas cosas funcionan a la primera. Aquí es importante no señalar con el dedo a los demás, sino buscar juntos una solución.
Granig: En el caso de Swiss Post, puedo decir que todo el personal del programa HWF trabajaba junto como un reloj suizo. En su momento álgido, había unos cientos de personas implicadas en los numerosos subproyectos que tenía que coordinar la dirección del programa. Había una mentalidad práctica y todo el mundo colaboraba. Ya se tratara de SAP, de la empresa consultora o de personal interno, podías dirigirte a todos y se apoyaban mutuamente. Para el éxito de este gigantesco proyecto fueron esenciales no sólo los recursos utilizados, sino también el compromiso de la alta dirección, que apoyó plenamente la transformación y la respaldó en todo momento.
E-3: Gracias por la entrevista.
