Cómo optimiza S/4 la estrategia corporativa

Es igualmente imperativo que las empresas alineen la transformación digital con sus objetivos corporativos individuales y estratégicos. Para ello se requiere una suite ERP de alto rendimiento en tiempo real como la plataforma S/4, que combina las ventajas de un sistema ERP inteligente de nueva generación con las del mundo SAP. Sin embargo, para beneficiarse de todas las ventajas que ofrecen Hana y S/4, no basta con abordar la introducción únicamente desde la perspectiva de las tecnologías de la información.

El nivel estratégico es igualmente importante. Es importante que las empresas implanten la digitalización en su forma de pensar y en su cultura. La introducción de S/4, en particular, ofrece la oportunidad de examinar todos y cada uno de los procesos, toda la estructura y todas las definiciones de políticas para ver si realmente están rigurosamente alineadas con los objetivos estratégicos corporativos y dónde hay potencial de optimización.

Para ello, es fundamental aclarar primero los puntos clave de la estrategia empresarial a medio y largo plazo y, en un segundo paso, deducir los objetivos que se quieren alcanzar con el cambio a S/4. Y como cualquier proyecto informático complejo, la introducción de S/4 también requiere una preparación exhaustiva. Esto incluye planificar con antelación las distintas fases del proyecto, implicar desde el principio a los directivos directamente afectados y al departamento de TI e informar a todas las partes interesadas en una fase temprana.

La migración a S/4 Hana debe estar en consonancia con la estrategia empresarial.

En la era digital, sólo hay una constante para muchas empresas: el cambio permanente. Por ello, un cambio fundamental como la migración a una nueva suite ERP debe ser aprovechado por la dirección para detenerse un momento y darse cuenta exactamente de cómo y hacia dónde debe evolucionar la empresa a medio y largo plazo. No basta con tener clara la estrategia corporativa. Hay que asegurarse de que cualquier estrategia derivada de los departamentos especializados encaje realmente en el concepto global.

Ni que decir tiene que esto no puede hacerse sin tener en cuenta los aspectos jurídicos y económicos. Los proyectos en curso y firmemente planificados tampoco deben quedar al margen de estas consideraciones. Una vez determinada la meta final, pueden definirse claramente los objetivos de la transformación. Éstos, a su vez, son las directrices para poner en marcha el proyecto S/4 de manera que contribuya de forma eficaz, significativa y sostenible a la aplicación de la estrategia corporativa.

A continuación, estos objetivos determinan qué método de transformación específico es el más adecuado: enfoque greenfield o brownfield. Para decidir entre empezar de cero o migrar, primero hay que saber cómo es el mapa de procesos de la empresa, cómo debería estructurarse en el futuro y qué procesos críticos existen en la empresa. Un enfoque estructurado de una transformación estratégica también implica planificar de forma coherente las distintas fases del proyecto y su ejecución, así como definir los hitos.

Además, en este contexto deben definirse las responsabilidades y el alcance respectivo de los procesos. También es aconsejable que las empresas no sólo identifiquen los procesos críticos para el negocio, sino que también los verifiquen con respecto a las normas del sector. Tiene sentido definir objetivos específicos para cada fase del proyecto, preparar una indicación del esfuerzo necesario para los siguientes pasos y elaborar una propuesta sobre cómo pueden implantarse los elementos individuales.

Sólo hay una forma de satisfacer las necesidades de los usuarios: Primero hay que averiguar qué quieren. Por lo tanto, es esencial que la empresa identifique a todas las partes interesadas que son importantes a la hora de realizar la transformación estratégica al nuevo S/4. Es importante averiguar qué ideas tienen los distintos departamentos sobre sus procesos ideales y si éstas se correlacionan con los objetivos de la empresa a corto y largo plazo. Además de las opiniones de los responsables de la toma de decisiones, las ideas del equipo de TI también deben registrarse y compararse tanto con los deseos de los colegas especialistas como con la estrategia corporativa.

Al fin y al cabo, es el departamento de TI el que permitirá a los empleados aplicar de forma independiente la digitalización en su departamento sin perder de vista la visión corporativa. La colaboración interdisciplinar ocupa aquí un lugar central. Al fin y al cabo, lo que se aplica a los proyectos en general se aplica aún más a los proyectos de transformación de dimensión estratégica, cuyos efectos suelen sentirse en toda la empresa. A veces, cada parte interesada tiene una perspectiva distinta del proyecto y tiene intenciones y expectativas diferentes. Por tanto, es crucial crear una base sostenible para el proyecto de transformación.