S/4 Hana: En marcha con la hoja de ruta de transformación individual

Para determinar la forma correcta de migrar a S/4 Hana, no basta con fijarse en elementos aislados, como hacen muchos casos empresariales. A menudo se hace hincapié en los beneficios potenciales que la nueva generación de SAP Business Suite aportará a los departamentos empresariales.

Un ejemplo de ello es la integración de la máquina (IoT) en el área de servicio, que alivia al técnico de servicio, pero puede suponer más trabajo y mayores requisitos de cualificación para el planificador del servicio en el back office.

Los ahorros conseguidos mediante S/4 Hana pueden conllevar mayores esfuerzos y riesgos en otros ámbitos, lo que requiere costosas transformaciones y ajustes. Por lo tanto, se aconseja a las empresas que consideren y sopesen sus necesidades de forma holística.

En función de la estrategia empresarial, deben tenerse en cuenta los procesos, las estructuras organizativas, los requisitos tecnológicos y el entorno de sistemas existente.

Matriz de decisiones

Para analizar y evaluar estos factores, Apsolut ha desarrollado una matriz de decisión que ayuda a las empresas a crear una hoja de ruta personalizada para la transformación de S/4 Hana. Destaca los elementos de la estrategia corporativa, los procesos empresariales, la organización y los roles, así como la estrategia de TI.

Estrategia empresarial:

Si una empresa se esfuerza por crecer en respuesta a los cambios del mercado, la prioridad se centra en la simple integración de las adquisiciones, la conquista de nuevos mercados o la ampliación de los recursos internos.

Esto requiere la definición de procesos empresariales estandarizados y el desarrollo de plantillas, así como el uso de funciones de apoyo como un CRM integrado en S/4 Hana Enterprise Management para análisis, marketing y campañas.

Si una empresa se centra en la estabilidad o planea reestructurarse, hay que eliminar las ineficiencias, optimizar los procesos de trabajo y eliminar los cuellos de botella financieros para aumentar los beneficios de forma desproporcionada manteniendo un crecimiento constante de las ventas.

Esto puede lograrse externalizando partes de la empresa o introduciendo y automatizando funciones centralizadas, por ejemplo en finanzas o recursos humanos. Las empresas deberían considerar el uso de la nube para ello, no solo por razones de costes, sino también porque simplifica la externalización.

Cuando se funda una empresa, la atención suele centrarse en un único producto y su mejora continua, con el objetivo de producir rápidamente nuevas variantes e integrar estrechamente a los socios en el desarrollo y la producción.

Tampoco debe descuidarse el lado del cliente, lo que puede lograrse mediante un servicio de atención al cliente específico, así como la integración y evaluación de los portales de valoración de los canales de medios sociales.

Los productos adecuados centrados en el "núcleo digital" S/4 Hana deben seleccionarse para todas las estrategias corporativas mencionadas e implementarse como parte de una hoja de ruta de transformación individual.

Esto es especialmente cierto para las empresas centradas en la innovación ("digitalización") que quieren producir rápidamente nuevos productos y servicios en un mercado volátil.

Procesos empresariales:

Los procesos empresariales deben priorizarse en función de la estrategia corporativa. Un ejemplo es la integración en el cliente de un proceso de ventas y marketing de extremo a extremo o un flujo de información automatizado en tiempo real en el desarrollo de productos con datos de producción, utilización o funcionamiento y servicio de un producto.

Otra opción es la optimización de procesos, por ejemplo como parte de una iniciativa de excelencia operativa, para lo cual se simplifican y automatizan las áreas de ventas, compras, finanzas y recursos humanos.

También debe tenerse en cuenta la integración de procesos de clientes y proveedores. Basándose en el proceso empresarial, se evalúan los pasos del proceso y se comparan con las nuevas funciones de S/4 Hana o los productos correspondientes.

Organización y funciones:

Las estructuras organizativas, las funciones y las responsabilidades en la empresa cambian con la estrategia corporativa, que suele ir asociada a la armonización y optimización de procesos mediante nuevas funciones.

Esto también repercute en la hoja de ruta de transformación personalizada de S/4 Hana. Por ejemplo, una centralización planificada de áreas en el marco de centros de servicios compartidos o la adaptación de vistas y transacciones que se hace necesaria debido al cambio en el contenido del trabajo, las responsabilidades y las funciones de un empleado.

El acceso a través de dispositivos móviles es una opción, que puede simplificarse mediante un diseño personalizado de SAP Fiori. La gestión del cambio es esencial para implicar a los empleados en los cambios de la mejor manera posible y aumentar su aceptación de los mismos.

Estrategia informática:

La estrategia de TI, que constituye la base técnica de la transformación de S/4 Hana, también se deriva de la estrategia corporativa. El panorama de aplicaciones existente debe analizarse en relación con el ciclo de vida del sistema y la aplicación, el valor de la aplicación ("best of breed"), el uso de innovaciones tecnológicas, así como los riesgos, la seguridad, la complejidad y la mantenibilidad.

En la selección de productos y soluciones técnicas también influyen los requisitos presupuestarios para la transformación puntual y el coste total de propiedad (TCO), en comparación con los beneficios cuantificables en términos de aumento de ventas o ahorro de costes para la empresa.

Análisis de la infraestructura informática y SAP

En el siguiente paso, se analiza e inventa el panorama de sistemas y aplicaciones para averiguar hasta qué punto las aplicaciones existentes cubren las futuras necesidades de los clientes.

Se pueden utilizar cuestionarios y talleres para identificar el tipo de aplicaciones, las funciones, el grado de localización, el software, las bases de datos, las interfaces, la documentación, la disponibilidad de expertos internos y externos, los costes de las licencias, el coste total de propiedad y los riesgos existentes.

Existen programas especiales para sistemas SAP que permiten realizar análisis automáticos del uso de transacciones estándar, así como llamadas a desarrollos existentes. Esto permite la sincronización directa con las nuevas funciones de S/4 Hana.

Como resultado, una empresa gana transparencia en cuanto a qué funciones se utilizan y cómo, cuántos desarrollos internos hay, para qué fines se utilizan y si existe la documentación asociada.

También se determinan ratios técnicos, como el rendimiento y los picos. Los análisis técnicos también tienen en cuenta los sistemas propios del cliente y los productos de terceros.

Hoja de ruta de la transformación de S/4

En cuanto se han determinado los objetivos estratégicos del cliente y su estado tecnológico actual, se pueden derivar los requisitos para el nuevo entorno S/4, como base para la hoja de ruta de transformación personalizada. Por regla general, se diseñan varios escenarios entre los que elegir.

Los proyectos S/4 son muy complejos. Las razones son que cada cambio tiene un impacto importante en la empresa, existen numerosos requisitos para la nueva solución y hay un gran número de variantes de productos y transformaciones y su posible interacción.

Para reducir la complejidad, los consultores de Apsolut aplicaron la metodología "House of Quality" de desarrollo de productos y servicios para determinar el panorama de aplicaciones y la hoja de ruta de transformación de S/4.

En la "Casa de la Calidad", los requisitos del cliente se ponderan y comparan con las funciones del producto existentes o por desarrollar. El grado de cumplimiento de las funciones resultante puede leerse en la matriz de trabajo y decisión evaluada, que constituye el resultado y elemento central del método de Despliegue de Funciones de Calidad (QFD).

QFD forma parte de la metodología Seis Sigma, que visualiza los requisitos del cliente (Voice of Customer). Se utiliza para recopilar y evaluar los requisitos del cliente, a menudo formulados de forma imprecisa, y para tomar una decisión técnica sobre el producto basada en el grado de cumplimiento de los requisitos del cliente.

La matriz proporciona al Consejo de Administración y a la dirección de las divisiones una base para la toma de decisiones basada en hechos. Otra ventaja de la matriz de evaluación es que los requisitos ponderados del cliente y su cobertura funcional muestran la prioridad y la secuencia de implantación, a partir de las cuales pueden definirse los correspondientes equipos scrum en un enfoque ágil, por ejemplo.