Procesos, oportunidades y riesgos

La orientación al proceso también tiene que ver siempre con la dirección del pensamiento. Externamente con la vista puesta en los clientes y las partes interesadas, internamente en la interacción de la estrategia, la estructura y la cultura organizativa. Como en todos los temas en los que no existen significados universalmente compartidos, lo primero es llegar a un entendimiento compartido. En el contexto del cambio organizativo, la cuestión es cómo lograr un cambio eficaz en un caso concreto. Los procesos cobran vida y eficacia con la imagen objetivo de una orientación económica al cliente cuando las responsabilidades de la ejecución de las actividades y el control de los procesos son definidas y vividas por todos los implicados.

La aplicación práctica puede variar en amplitud (a través de muchos procesos) o en profundidad (en relación con la aplicación efectiva de todos los requisitos). Cuanto más desarrollado esté el modelo de procesos de la empresa y mejor se vivan los procesos, incluidos los de gestión, más potencial de orientación a procesos podrá aprovecharse. Especialmente el proceso de gestión "gestionar procesos" despliega con creciente madurez el potencial para gestionar y controlar realmente los procesos en la empresa. Y cuanto más se desarrolle la orientación a procesos, más exigentes podrán dominarse los retos de la interconexión de la información y la digitalización. En cuatro etapas típicas se puede aprovechar el potencial de la organización y construir el "sistema operativo" para la implementación de la estrategia, la gestión digitalizada de la organización y los procesos y la digitalización orientada a los procesos sobre la plataforma de una suite BPM.

Establecer procesos

¿Cómo crear una gestión y comprensión comunes de los procesos? No basta con registrar las estructuras organizativas y modelizar los procesos. Una buena solución BPM debe ayudar a los empleados a pensar y trabajar juntos. Esto hace que todos tengan éxito y estén motivados en su trabajo diario. Dado que todos los servicios al cliente se prestan siempre a través de procesos, tecnologías y personas, los procesos deben concebirse, aplicarse y controlarse con responsabilidades claras a través de los límites departamentales, jerárquicos y, a menudo, incluso empresariales, hasta llegar al cliente.

En primer lugar, se desarrolla una imagen objetivo específica de la empresa con la dirección y el equipo de proyecto respectivos. El siguiente paso es desarrollar un procedimiento que incluya la gobernanza BPM necesaria. Este es un punto de partida importante para priorizar e implantar eficazmente los procesos. A continuación, se modela proceso por proceso con objetivos claros, se acuerda, se libera, se introduce y, de este modo, se comparten los conocimientos. En esta fase, la implicación de los empleados consigue alinear las tareas y responsabilidades en los procesos, creando el requisito previo clave para una gestión eficaz de los procesos y cualquier cumplimiento de las normas. Implicar a los empleados también permite "transformar" el conocimiento tácito en información explícitamente disponible para todos.

Optimizar y vivir los procesos

Los procesos deben vivirse en la práctica diaria tal y como se definieron. Esto significa que todos los roles ejecutivos colaboran de forma productiva, experimentan las ventajas de una documentación coordinada para la incorporación o sustitución y contribuyen a seguir mejorando. Esto también se aplica a los roles directivos, que llevan a cabo sus tareas definidas: Introducir procesos, apoyar la ejecución de procesos, analizar y mejorar el rendimiento de los procesos y controlar los procesos. La interacción y comunicación diarias de los líderes en los papeles de "propietario del proceso" y "responsable de línea" es un importante factor de éxito para una optimización y armonización vivas de los procesos.

Nada de esto puede tener éxito sin el apoyo de un buen software BPM. Una suite BPM de última generación ofrece vistas y evaluaciones específicas para cada grupo objetivo, visualizaciones dinámicas de interrelaciones complejas, control mediante indicadores clave de rendimiento (KPI), análisis de procesos, así como una gestión integral de variantes y gestión de ideas para la evaluación continua y la implementación de mejoras. Se crea un modelo digital de procesos corporativos en el que, partiendo del mapa de procesos, todos los procesos esenciales junto con las tareas con sus respectivas responsabilidades, documentos, etc. pasan a ser controlables. Los procesos relevantes también pueden automatizarse directamente desde el diagrama BPMN a través de esta "imagen digital en espejo". De este modo, los responsables ganan tiempo para lo esencial. Porque el trabajo rutinario en particular puede facilitarse masivamente con procesos coordinados y soporte informático derivado directamente de ellos. El cliente ve cómo puede dar vida a los procesos con un componente de automatización y un motor de procesos integrados en la suite BPM, sin necesidad de especialistas en TI.

Aún más: con procesos vividos, transparencia e información personalizada en torno a los procesos, se crea motivación y diversión para todos los empleados, a través de responsabilidades claras, sentido de la propia actividad y desahogo.

Procesos, oportunidades y riesgos

Tanto si se trata de un sistema de gestión integrado orientado a los procesos para la norma ISO 9001 (gestión de la calidad) y otras normas, como de la gestión de la gobernanza, el riesgo y el cumplimiento (GRC), las cuestiones son idénticas. Al fin y al cabo, se trata de aplicar eficazmente los requisitos internos y la normativa externa apropiados, aprovechando al mismo tiempo las oportunidades y gestionando los riesgos adecuadamente. Al más alto nivel, se trata de la culpabilidad organizativa y la responsabilidad personal. Esto significa que debe quedar claro para los responsables y también para todos los que realizan el trabajo lo que debe observarse y hacerse concretamente en el contexto laboral actual. Una base fundamental para ello son procesos coordinados, aplicables y formados.

Además, las listas de comprobación vinculadas, los flujos de trabajo, los textos legales/normativos, etc. y la información activa sobre cambios, así como la formación, son otras garantías de éxito. Si la vinculación de todos los objetos a través del proceso puede implementarse de forma sencilla y al mismo tiempo dirigida con la suite BPM, los conjuntos de reglas y manuales integrados pueden volverse transparentes y permitir el reconocimiento sencillo de todas las interrelaciones. Lo esencial, sin embargo, es que sólo con una implantación orientada a los procesos los empleados lo entenderán y podrán vivirlo adecuadamente. Todo lo relevante se integra sin fisuras y con precisión en los procesos de trabajo de los empleados afectados: ¿Quién tiene que observar qué, por qué y cómo en los procesos para que la empresa cumpla en todos los sentidos? Con sentido, reconocimientos y firmas digitales, el trabajo en la suite BPM es demostrablemente conforme. Sobre esta base puede construirse una gestión de riesgos uniforme para toda la empresa:

Todas las comprobaciones de reglas pueden ir flanqueadas por una gestión de auditorías para auditorías internas y externas con cuestionarios y medidas propios o predefinidos. Una gestión central de medidas permite el seguimiento y el procesamiento transparentes del estado de todo tipo de medidas, como desviaciones, errores, ideas o mejoras.

Se pueden utilizar flujos de trabajo predefinidos y autodefinidos para digitalizar los procesos habituales. Los empleados asignados automáticamente garantizan responsabilidades claras y transparencia. Así, la suite BPM puede convertirse en el sistema operativo para la gestión digitalizada de la organización y los procesos. Con riesgos y responsabilidades controlables. Los procesos, las oportunidades y los riesgos se gestionan ahora de forma integrada.

Estrategia mediante procesos e informática

La estrategia se hace realidad mediante una gestión coherente a través de los procesos. Con sus objetivos y medidas estratégicas, las empresas captan las tendencias tecnológicas y futuras y anticipan las expectativas de los clientes y la evolución del mercado, que deben materializarse en procesos a distintos niveles. Para ello es necesario pensar y actuar en red más allá de los límites departamentales. A nivel operativo, los servicios individualizados deben prestarse en el menor tiempo posible a costes atractivos, idealmente mediante procesos digitalizados y automatizados. La cuota de las TI en la creación de valor es cada vez mayor, los procesos suelen modificarse radicalmente y los datos resultantes ofrecen oportunidades para ampliar el modelo de negocio. Las estructuras jerárquicas difícilmente pueden resistir esta rápida evolución. El discurso, el diálogo y las decisiones deben tomarse lo más rápidamente posible y a lo largo de las cadenas de procesos de extremo a extremo.

A nivel de estas cadenas de procesos, se conectan ecosistemas enteros de procesos digitales para ofrecer servicios holísticos y basados en datos. Como consecuencia, deben desarrollarse e implantarse multitud de nuevos procesos totalmente digitalizados y conectados en red. Sin una gestión profesional y digitalizada de los procesos, este objetivo es difícilmente alcanzable. En el nivel superior, el ulterior desarrollo de un modelo de negocio digital y sostenible pasa aún más consecuentemente por la monetización de los datos y una cuota muy elevada de las TI en la creación de valor. También en estos casos, casi siempre surge un mapa de procesos muy modificado y multitud de procesos nuevos. Deben implementarse nuevas tareas, competencias y responsabilidades.

Una suite BPM también puede apoyar la implementación del proceso estratégico. Pero, ¿qué ocurre con la estrategia corporativa o los objetivos corporativos estratégicos generales, y quién tiene qué responsabilidad? El objetivo es que estos cambios sean iniciados por los gestores de procesos estratégicos y sean responsabilidad de los gestores de procesos operativos hasta su implementación. De este modo, se pueden evitar las pérdidas ocasionadas por las estrategias funcionales y los proyectos clásicos cuya aplicación no pocas veces se diluye entre las funciones.

Gestionar arquitecturas empresariales

Una suite BPM completa también ofrece soluciones para otros escenarios de implantación que son importantes en esta fase: ¿Cómo se pueden armonizar los procesos en toda la empresa antes de la digitalización para que no se disparen los costes de implantación? La gestión de variantes también garantiza en esta fase que las variantes necesarias (por ejemplo, debido a los diferentes requisitos legales de cada país) se deriven de forma selectiva y que las mejoras del objeto principal se adopten conscientemente. Se trata de soluciones innovadoras para mapear la arquitectura empresarial de procesos, funciones, organización y TI con el fin de implantar una gestión de autorizaciones (IAM) digitalizada, basada en funciones de proceso y asistida por flujos de trabajo. Un requisito importante para que los procesos sean controlables, se cumplan y se apliquen con mucho menos esfuerzo.