La diversidad como reto para los líderes

Un directivo me comentaba hace poco: "Ahora mis empleados ya son más jóvenes que mis hijos. ¿Eso me da que pensar?". La expresión de su rostro revelaba que la pregunta iba muy en serio. Sí, debería hacérselo pensar, pero no porque se esté haciendo demasiado viejo: los tiempos en los que a los mayores de 50 años se les prejubilaba amablemente han pasado a la historia. Hoy se necesita a todo el mundo, a los viejos y a los jóvenes, y a muchos más.

La diversidad ya no es una moda de gestión (si es que alguna vez lo fue), sino el día a día en innumerables corporaciones, medianas empresas y pequeñas agencias. Los "boomers" se jubilan, pero a menudo reciben contratos de relevo porque hay escasez de trabajadores cualificados; los becarios son adolescentes; los licenciados no son más que preadolescentes. Aumentan las fusiones y escisiones de empresas. La cooperación interdisciplinar es omnipresente y más necesaria que nunca.

Sí, debería hacer reflexionar a los líderes sobre cómo moderar, cultivar y establecer adecuadamente esta creciente diversidad: en edad, nacionalidad, idioma, sexo, profesión, etc. No sólo en sus departamentos de línea, sino también con sus interlocutores, en sus proyectos, en las unidades de negocio y entidades de las que son responsables. No sólo en sus departamentos de línea, sino también con sus grupos de interés, en sus proyectos, en las unidades de negocio y entidades de las que son responsables.

A veces hay bonitos himnos de alabanza a la diversidad: la diversidad hace que los equipos sean más creativos, su diversidad de perspectivas es una ventaja competitiva, su capacidad para cooperar es un activo. Pero esto no resiste el escrutinio cotidiano y, por cierto, tampoco se ha demostrado de forma significativa en estudios científicos. Al contrario: la diversidad aumenta la complejidad, a menudo aumenta los conflictos y no pocas veces también aumenta los costes.

No en vano se considera que la abundancia de variantes, no sólo en la industria del automóvil, es el principal asesino del rendimiento. El remedio para ello en los desarrollos técnicos es la "gestión de variantes", que esconde tras la brillante variedad de modelos un sistema modular que utiliza siempre los mismos componentes.

Sin embargo, este enfoque no es posible ni deseable en la gestión de personas. Ni los intentos tecnocráticos de normalización ni la idealización ayudan, sino sólo una estrategia de diversidad realista y adecuada a la dinámica de la situación.

Para ello, una breve digresión sobre un fenómeno agravante: la dinámica grupo interno/grupo externo. Los entornos de trabajo modernos ofrecen cada vez menos afiliaciones sociales fuertes. Esto tiene efectos paradójicos, especialmente en lo que respecta a la diversidad. La flexibilización organizativa no conduce automáticamente a una mayor tolerancia e interés por los demás y los diferentes, sino todo lo contrario. La propia afiliación (frágil) se revaloriza devaluando a "los otros". Esta delimitación del "intragrupo" del "extragrupo" -y, en consecuencia, no pocas veces también la exclusión- sirve para compensar la propia infradotación social. Entonces, ¿qué hacen los líderes?

Evitar errores graves

Si un equipo está formado por dos subgrupos estables y bastante conocidos dentro de sí mismo
(por ejemplo, del antiguo departamento A y del antiguo departamento B), el punto de ruptura predeterminado está preprogramado. Aquí, los "terceros" son importantes para romper el dualismo (por ejemplo, los nuevos reclutas). Si se contrata exactamente a un "exótico" en un grupo ya conocido -no pocas veces una mujer en el equipo masculino-, entonces es demasiado poco. Una cultura interna no cambia sólo porque se añada un nuevo elemento individual.

En lugar de eso, se consolida el estatus de exótico, se neutralizan los nuevos impulsos; no pocas veces, el recién llegado no tarda en marcharse. Si de verdad quieres contratar "bichos raros" para agitar un poco tu empresa, contrata a toda una pandilla y dales un terreno donde puedan desahogarse primero profesionalmente. La integración del grupo de reflexión sigue siendo una ardua tarea de gestión, pero al menos no has quemado a las personas individualmente.

Contratar a personas que no aportan una mentalidad abierta es un craso error. Esperemos que haya implementado la capacidad de diversidad como criterio de selección. La brillantez profesional nunca sustituye a la falta de competencia social. Esta última siempre cuesta más de lo que aporta la primera. Cuando se contrata a una persona externa para un puesto de alta dirección, nunca es aconsejable actuar sólo cuando las dificultades se hacen evidentes.

En su lugar, invierta en asesoramiento de incorporación en cuanto firme el contrato. Este es uno de los mejores balances coste-beneficio que existen. El nuevo comienzo en un alto cargo, ya sea desde dentro o desde fuera, representa una ventana de oportunidad enormemente valiosa e irrecuperable que el recién llegado debe aprovechar. No hay una segunda oportunidad.

Asistencia social activa

"¿Pertenezco al equipo?", "¿Es importante mi contribución?". - estas preguntas son esenciales para todos los miembros de un equipo, a todos los niveles. Sin pertenencia social y experiencia de autoeficacia, no hay constelación de trabajo estable, ni valor añadido, ni rendimiento.

Ser aceptado y eficaz en la diversidad organizativa ya no es sólo una cuestión de "los otros", sino que "los otros" son ahora todos: cada persona con grandes logros, cada becario y cada directivo se hace estas preguntas; también el directivo mencionado al principio: "¿Me da esto que pensar?". Sí. Pensar ayuda.

Utilice sus reuniones, sus reuniones de estrategia, para pasar del nivel factual al metanivel, el nivel social, a intervalos regulares y estimular la reflexión conjunta: ¿Cómo trabajamos juntos? ¿Dónde estamos saboteando nuestra cooperación? Esto suele ser más fácil con facilitación externa. Es esencial que vigile este nivel social de forma continua y no sólo cuando surjan conflictos.