El respeto no es un número de Excel

E3: Señor Younosi, ¿por qué merece la pena centrarse también en la diversidad y la igualdad de oportunidades por razones pragmáticas?

Cawa Younosi, Carta de la Diversidad: El cambio demográfico es una realidad. Hay una escasez de millones de trabajadores cualificados. Si las empresas ignoran al 30 por ciento de la población, por ejemplo, a las personas de origen extranjero, se están excluyendo a sí mismas del mercado del talento. La diversidad no es un fin en sí misma, es una necesidad empresarial. Pero nunca debe argumentarse únicamente como algo bueno para el negocio. El respeto no es una cifra en Excel, es una actitud.

E3: Cuando entramos en el entorno de las tecnologías de la información, la diversidad ya está presente en la mayoría de las empresas. Muchos expertos con antecedentes migratorios trabajan en profesiones técnicas. ¿Sigue viendo necesidad de actuar en este ámbito?

Younosi:‎Es cierto, especialmente en el sector de las tecnologías de la información. Por ejemplo, en la consultoría de SAP, lo que cuenta son las habilidades. Pero estas personas rara vez se encuentran en los consejos de administración o en puestos de alta dirección. Hay extranjeros en los consejos de administración de las empresas del DAX, pero a menudo son directivos internacionales, no personas con raíces en la sociedad inmigrante alemana. Por lo tanto, el techo de cristal es real, al igual que lo es para las mujeres, y es notable.

E3: La diversidad es más que el género o la raza. ¿Qué dimensiones tiene en cuenta la Carta de diversidad?

Younosi:‎Hablamos de siete dimensiones fundamentales: edad, etnia y nacionalidad, género, capacidad física y mental, religión y creencias, orientación sexual y origen social. A menudo están entrelazadas, lo que denominamos interseccionalidad. Esto es lo que hace que la diversidad sea tan compleja y tan importante. No se trata de carnaval ni de retórica arcoíris, sino de la igualdad real de oportunidades, en el sentido del artículo 3 de la Constitución alemana.

E3: En Estados Unidos, algunas empresas tecnológicas están renunciando a sus objetivos de diversidad visibles públicamente. ¿Qué está ocurriendo allí?

Younosi:‎Tiene mucho que ver con la evolución política y jurídica. A raíz de sentencias judiciales en Estados Unidos, algunas empresas están abandonando sus objetivos de diversidad por miedo a ser procesadas por «discriminar a los candidatos blancos». Pero esto afecta principalmente a la imagen externa. Internamente, todo sigue igual. Accenture y McDonald's han ajustado públicamente sus objetivos, pero internamente se mantienen fieles a sus estrategias de diversidad. Y esto también es válido para muchas empresas en Alemania.

E3: ¿Entonces no es realmente un paso atrás?

Younosi:‎No. La gran mayoría de las empresas saben que la diversidad no es solo un imperativo moral, sino también una necesidad económica. Quienes ignoren por completo esta cuestión ahora saldrán perdiendo en el mercado laboral a medio plazo. Incluso estamos viendo nuevos miembros —en la Carta de la Diversidad— que están dando ejemplo de forma consciente y se están sumando a pesar de tener propietarios estadounidenses. Es una señal clara de que el debate se está llevando a cabo de forma diferente en Alemania, y eso es positivo.

E3: ¿Cómo ha cambiado el enfoque de la Carta de diversidad desde que se unió a ella?

Younosi:‎Soy el único que proviene directamente del mundo empresarial y se ha centrado en la eficacia y el intercambio sobre el terreno: menos publicaciones, más formatos de diálogo, intercambio de buenas prácticas, creación de redes. Precisamente porque la cuestión de la diversidad está actualmente bajo presión en algunos ámbitos de la esfera pública, no solo en Estados Unidos, sino también en Europa. Nuestro objetivo es objetivar el discurso y volver a entender la diversidad como una cuestión de valores, no como un titular de marketing o una promesa superficial.

E3: Usted menciona repetidamente que la inclusión no es solo una cuestión de justicia, sino que la sociedad está perdiendo mucho potencial. ¿Esto ocurre principalmente en la contratación o en el desarrollo interno?

Younosi:‎En ambos. Seis millones de personas en Alemania no tienen cualificación profesional, lo que supone un enorme potencial. Al mismo tiempo, a muchas empresas les cuesta pasar de una contratación basada en títulos a una basada en competencias. Esto es más fácil en el sector de las tecnologías de la información, porque la tecnología se utiliza para cambiar. Pero en las industrias tradicionales suele faltar una reflexión. Es necesario que haya más apertura a la contratación lateral y más valentía para promover el talento más allá del currículum tradicional.

E3: ¿Qué significa eso en términos concretos?

Younosi:‎Los empleadores no pueden cambiar el estilo de vida individual de las personas. Tampoco es función de los empleadores predicar sobre qué estilos de vida son útiles o mejores para la economía y cuáles no. ¿Cómo han cambiado los planes de vida, especialmente en lo que se refiere a las mujeres, el cuidado de los hijos, la familia y la carrera profesional? Hay que darse cuenta de que en 2025 la clara mayoría de las familias o parejas seguirán optando por los patrones tradicionales. Es algo congelado en el tiempo, y eso es un obstáculo. Y eso, por supuesto, lo hace más difícil para las empresas. Cuando usted dice: «Quiero ver más mujeres en puestos de liderazgo», si las personas toman una decisión consciente. No digo que no puedan. Hay algunas que quieren, pero no pueden o no se lo pueden permitir. Muchas toman una decisión consciente y entonces no hay mucho que se pueda hacer en la empresa. Por ejemplo, si una mujer decide quedarse en casa, hay un enorme potencial. También hay quienes se pierden en el sistema educativo. Empieza justo después del jardín de infancia: de cada 100 niños que empiezan la escuela primaria en Alemania, 75 se graduarán en la escuela secundaria si sus padres son académicos. Si los padres no son académicos, solo 25 lo consiguen. Es una diferencia enorme. Solo por el lugar donde nace y la escuela a la que va. Y eso continúa con la tasa de abandono escolar. En Alemania lleva años rondando el seis por ciento.

E3: ¿Qué está fallando en la contratación?

Younosi:‎En muchas empresas, los métodos tradicionales de contratación siguen sin utilizarse en muchos ámbitos más allá de las referencias. En otras palabras, apenas hay directivos que hayan recibido formación sobre sesgos inconscientes, por ejemplo, para saber a qué sesgos inconscientes están expuestos. Suena como algo que estaría bien tener, pero no es así.

E3: Muchas hojas de vida parecen completos a primera vista, pero muchas veces solo revelan sus verdaderos puntos fuertes al analizarlos más detenidamente.

Younosi:‎Existen las trayectorias clásicas: prácticas en empresas conocidas, experiencia en el extranjero, puestos brillantes. Y luego hay otras historias menos pulidas, pero que a menudo dicen mucho más sobre el carácter, la responsabilidad y la resiliencia. Recuerdo a una candidata en SAP. Su hoja de vida estaba lleno de vacíos, hasta que lo examinamos más detenidamente. Entre el instituto y la universidad, se había hecho cargo de la pequeña tienda de comestibles de sus padres cuando su madre enfermó gravemente. Compras, contabilidad, responsabilidad sobre el personal... con 18 años. Eso es puro espíritu emprendedor.

E3: Pero eso no suele ocurrir en las hojas de vida, ¿cierto?

Younosi:‎Ese es el problema. Si hubiera escrito eso, «quiero hacerme cargo de la tienda de comestibles de mis padres», la habrían rechazado de inmediato. En cambio, unas prácticas de tres meses en una consultoría de gestión se consideran más atractivas. Esto demuestra que debemos ser más sensibles a la hora de contratar. Cuando sé que no todo el mundo parte de las mismas condiciones, pregunto, indago más.

E3: ¿Qué puede hacer una empresa concretamente?

Younosi:‎Ese es el problema. Si hubiera escrito eso, «quiero hacerme cargo de la tienda de comestibles de mis padres», la habrían rechazado de inmediato. En cambio, unas prácticas de tres meses en una consultoría de gestión se consideran más atractivas. Esto demuestra que debemos ser más sensibles a la hora de contratar. Cuando sé que no todo el mundo parte de las mismas condiciones, pregunto, indago más.

E3: A menudo se dice que los círculos sociales de hombres blancos influyen en las carreras profesionales. ¿Es así en su experiencia?

Younosi:‎Las personas marginadas llegan sin prácticamente ninguna red de contactos. Otras tienen ventajas adicionales debido a la formación académica de sus padres, independientemente de su origen. Por lo tanto, las redes de contactos y cómo se gestionan ya son un problema. Algo que experimenté personalmente en mis primeros años cuando me incorporé: mis compañeros hablaban de torneos de tenis y, a veces, de golf. Yo no tenía ni idea; no podía relacionarme con el golf ni hablar con ellos ni de nada. No se trata necesariamente de una discriminación intencionada, sino que la gente tiende a promocionar a personas similares a ellos. Si les hubiera contado que mi padre murió huyendo a Turkmenistán y que tuve que organizar su funeral, o que mi madre fue deportada a Turquía, me habría resultado difícil encontrar personas con experiencias similares con las que hablar. Otras personas marginadas tienen experiencias similares.

E3: Hoy en día es usted bastante abierto sobre su historia. ¿Siempre tuvo claro que era necesario para ser un modelo a seguir para los jóvenes?

Younosi:‎Piense en los podios, los paneles o las plantas directivas. Si solo hay hombres o personas sin antecedentes migratorios, se envía un mensaje silencioso: «Usted no pertenece aquí». No es simbolismo, es exclusión real. Lo he vivido en primera persona. En 2015/16, el FAZ me preguntó por primera vez si me gustaría escribir mi historia. Lo pensé durante mucho tiempo, porque hasta entonces había dicho que era de Colombia, aunque había llegado de Afganistán en 1990 como refugiado económico sin padres. No quería que me percibieran como un solicitante de asilo indigente. Cuando me llegó la solicitud del FAZ, ya era directora de RR. HH. en SAP Alemania. Entonces me armé de valor y recibí muchas cartas y correos electrónicos de personas que también tenían antecedentes migratorios.

E3: Eso demuestra lo importantes que son la representación y los modelos a seguir...

Younosi:‎Sí, tiene un enorme efecto psicológico. Si solo veo «Christian», «Thomas» o «Andreas» en los puestos directivos, yo, como «Aisha» o «Mohammed», no tengo la sensación de que pueda pertenecer a ese lugar. No es una acusación, sino un problema estructural. El techo de cristal no solo afecta a las mujeres: las personas de origen inmigrante simplemente no alcanzan ciertos niveles. Aunque hay directivos extranjeros en los consejos de administración del DAX, a menudo proceden de Estados Unidos, Francia o Inglaterra. Los inmigrantes que viven en Alemania apenas están representados.

E3: ¿Qué consejo le daría a los directivos?

Younosi:‎Mostrar visibilidad. Mostrar empatía. Y, sobre todo, escuchar. Cuando se ve a los empleados marginados y se reconoce su realidad, se crea lealtad y compromiso. No todo requiere programas o estrategias inmediatas. A veces, una frase sincera como «te veo» tiene impacto.