La forma inteligente de cambiar con éxito

La gestión del cambio es un marco estructurado que sitúa a las personas en el centro y utiliza herramientas científicamente probadas para acompañar con éxito el cambio y afianzar los objetivos del proyecto a largo plazo.

Contra el cambio

La gestión del cambio es una disciplina independiente basada en la investigación, comparable a la gestión de proyectos, y desempeña un papel central en el proceso de cambio. No se trata sólo de comunicar las actualizaciones del proyecto, sino también de guiar a los empleados a través del proceso de cambio utilizando herramientas como el patrocinio, el coaching y la gestión de la resistencia. La resistencia al cambio es la norma más que la excepción, y la "resistencia invisible" de los mandos intermedios, en particular, puede poner en grave peligro los proyectos.

Por lo tanto, la gestión del cambio no es un bonito complemento, sino una necesidad, sobre todo hoy en día, cuando los mejores talentos se apresuran a abandonar la empresa si el entorno de trabajo ya no es el adecuado, falta reconocimiento o el cambio se aplica sin tener en cuenta sus perspectivas. Sin embargo, la introducción de un plan de gestión del cambio no tiene por qué ser necesariamente compleja o costosa. Un plan de este tipo suele constar de una serie de medidas esenciales que podemos denominar los cimientos. Estas actividades básicas pueden aplicarse independientemente del tipo y el tamaño del proyecto y crean una base sólida. En este artículo nos centraremos en las actividades centrales de estos cimientos, haciendo hincapié en aquellas que puedes poner en práctica de forma independiente.

Además, existen numerosas herramientas opcionales de los ámbitos de la comunicación, la participación y la motivación que pueden utilizarse como complemento en función de los requisitos del proyecto. Por tanto, la gestión del cambio abarca una amplia gama de medidas, desde el liderazgo estratégico y la participación de los empleados hasta la planificación temprana y la asignación de recursos específicos. Por tanto, el éxito de un proyecto no sólo se basa en la preparación técnica y el clásico plan de proyecto que todos conocemos, sino también en gran medida en el factor humano.

Me gusta repetirlo: la gestión del cambio no tiene por qué ser cara. Muchos pasos importantes incluso tienen que ser iniciados por la propia empresa. No obstante, los consultores externos son valiosos para apoyar la preparación y garantizar la calidad. Un buen ejemplo es la comunicación inicial, es decir, la primera información sobre un cambio a los empleados. Esta comunicación inicial debe comenzar mucho antes del inicio del proyecto. Evite sorprender a sus empleados con el cambio el día del pistoletazo de salida; en su lugar, siembre la semilla desde el principio. Si la gente tiene tiempo suficiente para adaptarse a un cambio, es más fácil que lo apoye positivamente. Esto se aplica no sólo a los proyectos informáticos, sino a cualquier tipo de cambio.

Modelo de aceptación con compromiso

Me refiero al modelo de compromiso, que consta de tres fases: preparación, aceptación y compromiso. Para desarrollar una aceptación interna y, en última instancia, un auténtico compromiso con el proyecto, debo haber sido plenamente informado en la fase de preparación y haber dispuesto de tiempo suficiente para interiorizar y comprender el cambio. El modelo muestra que no hay que saltarse ningún paso si el objetivo es apoyar plenamente el proyecto. También es importante que haya un cierto intervalo de tiempo entre cada una de las fases: las fases no pueden combinarse, como suele ocurrir con los "kick-offs".

A menudo proporcionan información y, al mismo tiempo, dan por sentado que todo se ha comprendido e interiorizado. Se trata de una falacia que debe evitar a toda costa, ya que resumir estas fases, sobre todo en la fase de preparación, alberga un riesgo considerable. Para poder prestar un apoyo eficaz en el proyecto como usuario clave, se requiere una comprensión e interiorización fundamentales del proyecto. Imaginemos que se pide a los usuarios clave que aporten sus conocimientos en la fase de diseño sin esta preparación, una situación que observo una y otra vez en muchos proyectos de clientes y que a menudo perjudica la calidad en las primeras fases del proyecto.

Conseguir la participación de los ciudadanos

La transformación y la digitalización son omnipresentes, pero sin el apoyo de las personas, estos proyectos seguirán sin tener éxito. No basta con sentar las bases técnicas: la aceptación y la participación activa de los empleados son cruciales. Los proyectos suelen fracasar cuando los portadores de conocimientos vuelven a los viejos procesos por escepticismo en lugar de apoyar los nuevos cambios. Por eso es importante implicar a los empleados más afectados por el cambio.

Esto se consigue mediante la comunicación abierta, la escucha activa y la obtención de su apoyo de forma específica. El objetivo no es sólo la aceptación, sino también el compromiso de los empleados para aplicar el cambio de forma productiva. Las transformaciones tecnológicas pueden ocupar un lugar central, pero el éxito del proyecto depende de la actitud de los empleados implicados. Por eso es importante establecer una visión y una estructura claras en una fase temprana y comunicarlas continuamente.

El papel del gestor

Entonces, ¿quién asume el papel principal a la hora de comunicar la visión y exigir activamente apoyo? En primer lugar, el responsable de la toma de decisiones o patrocinador del proyecto, idealmente al más alto nivel directivo posible. Los empleados siempre están atentos a la actitud de la dirección ante el cambio, y un patrocinador visible y accesible que defienda el cambio y se comunique abiertamente puede marcar la diferencia. Aunque un consultor puede asesorar, preparar discursos y diseñar el plan de compromiso, el propio patrocinador debe asumir el papel activo y visible. Esta presencia y apoyo regulares cuestan tiempo, pero tienen un impacto enorme.

Es crucial no sólo facilitar información sobre el cambio que se avecina, sino también transmitir su significado. Desarrollar una "historia futura" junto con la dirección que demuestre los beneficios a largo plazo puede ser muy eficaz en este caso. Aunque el consultor puede moderar el proceso, el mensaje central debe proceder de la propia empresa.

Recuerde: los empleados quieren entender por qué deben apoyar el cambio. Se preguntan: ¿Por qué es necesario este cambio? ¿Cómo va a cambiar mi jornada laboral y por qué ahora? Respondiendo a estas preguntas de forma clara y comprensible, los empleados estarán más dispuestos a aceptar el cambio.

Cubrir puestos clave

Un proyecto estratégico merece un director de proyecto experimentado, asertivo y comunicativo. Con demasiada frecuencia, los gestores de proyectos sólo se eligen en función de su disponibilidad y no de su idoneidad, lo que puede poner en peligro el éxito del proyecto. Persiste el mito de que el jefe de proyecto debe ser un experto en el sistema implantado. Esto puede ser ventajoso, pero no debe primar sobre cualidades como una gran capacidad de comunicación, resistencia al estrés y asertividad. Los expertos deben participar más bien en el proyecto como expertos en la materia (PYME).

También es esencial que haya responsabilidades y rendición de cuentas claras dentro del equipo del proyecto, pero a menudo se descuidan. Si no se definen expectativas claras para funciones clave como el comité directivo -por ejemplo, cuándo debe ser consultado, de qué decisiones es responsable y qué criterios debe observar-, es fácil que se produzcan retrasos y frustración en el equipo.

Con demasiada frecuencia he vivido proyectos en los que los retrasos, los conflictos y las decisiones equivocadas se originaban dentro de la organización porque los puestos clave estaban ocupados por personal inadecuado. Por eso, comprobar la gobernanza del proyecto está firmemente anclado en nuestra metodología de gestión del cambio. Sabemos que sólo el personal adecuado puede tomar decisiones eficaces e impulsar con éxito el proyecto.

Planificación temprana, éxito a largo plazo

La planificación debe comenzar en cuanto la idea toma forma, no sólo antes del pistoletazo de salida. Los planes técnicos de los proyectos son esenciales, pero a menudo se descuida el plan para el aspecto humano. En última instancia, son las personas las que determinan el éxito o el fracaso, no los sistemas. Sin un plan sólido de gestión del cambio, se corre el riesgo de que los empleados intenten volver a los antiguos procesos de forma indirecta, influyendo en la calidad del proyecto mediante la manipulación o, en el peor de los casos, abandonando la empresa. Otro aspecto de la planificación temprana se refiere a la asignación de recursos: los empleados con experiencia que participen en el proyecto deben ser relevados de su trabajo cotidiano para estas tareas.

Una planificación temprana le permite asegurarse los mejores y más experimentados empleados para el proyecto. Recurrir a empleados sin experiencia únicamente en función de su disponibilidad puede entrañar riesgos innecesarios para el proyecto y poner en peligro la calidad. Por eso, en los proyectos de importancia estratégica es aconsejable contratar a tiempo personal temporal para las tareas cotidianas, de modo que se pueda liberar a los empleados experimentados del equipo del proyecto. Este relevo estratégico garantiza que se dispone de las competencias necesarias para ejecutar con éxito el proyecto.

Análisis de las partes interesadas

Por último, me gustaría señalar una herramienta básica esencial: el análisis de las partes interesadas. A más tardar en este punto, es aconsejable contar con la ayuda de un experto. Un análisis minucioso de las partes interesadas es una parte indispensable del proceso de gestión del cambio y constituye la base de todas las medidas posteriores. El objetivo es identificar y analizar todas las partes interesadas internas y externas que se ven afectadas directa o indirectamente por el cambio. Esto incluye tanto a los miembros del proyecto como a los socios externos y grupos de interés. El resultado de este análisis es un mapa detallado de las partes interesadas que visualiza a los implicados en sus respectivas funciones, áreas de trabajo y actitudes hacia el proyecto. También proporciona información sobre quién debe interactuar con quién, quién necesita ser liberado de sus tareas habituales y cuál es la mejor manera de informar, implicar o motivar a las distintas personas.

Ignorar un análisis sólido de las partes interesadas entraña riesgos considerables: Por ejemplo, la ausencia de partes interesadas importantes en la reunión inicial puede desestabilizar el proyecto desde el principio. Las responsabilidades poco claras y la falta de información crean un caldo de cultivo ideal para malentendidos y retrasos. Sólo una visión completa y estructurada de todas las personas implicadas permite utilizar de forma específica y eficaz las herramientas de gestión del cambio para que el proyecto siga su curso con éxito. Estos principios demuestran claramente que la gestión del cambio puede ser muy eficaz y rentable mediante una planificación clara y medidas específicas. Las bases para ello deben ser creadas por las partes interesadas internas, con el apoyo y la orientación de consultores externos. Sin embargo, la ejecución de las actividades centrales (véase el recuadro) debe proceder del interior de la empresa.

Marco LeverX

Estas actividades constituyen la base de un plan de gestión del cambio estructurado y adaptado a las necesidades específicas de la empresa. El marco LeverX es flexiblemente escalable y puede personalizarse en función del presupuesto del proyecto, el número de empleados y otros factores. Estas medidas pueden reducir considerablemente los riesgos del proyecto. En tiempos de presupuestos ajustados y escasez de mano de obra cualificada, es crucial minimizar y prevenir los riesgos. La gestión del cambio no sólo debe aumentar la satisfacción de los empleados, sino sobre todo reforzar su lealtad, promover el cambio y garantizar el éxito del proyecto a largo plazo.

La gestión del cambio organizativo es cada vez más importante. Muchos responsables de la toma de decisiones se han dado cuenta de que sin la suficiente comunicación, participación y motivación de los empleados, el éxito del proyecto está en peligro. La comunicación profesional es sólo un aspecto; como concepto global, la gestión del cambio es una disciplina independiente y de múltiples capas, tan individual y polifacética como las personas para las que se hace. La creciente demanda de los clientes demuestra lo importante que se ha vuelto un planteamiento bien pensado de la gestión del cambio.

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