Agilidad exigida, pero no ejemplificada

En casi todas las empresas hay directivos que dominan los métodos ágiles y han demostrado que pueden implantar con éxito proyectos ágiles. Sin embargo, el cambio de la cultura empresarial y la reestructuración de la estructura organizativa hacia el trabajo ágil o los modelos híbridos siguen avanzando con demasiada lentitud. Por ejemplo, la alta dirección suele abogar por el trabajo ágil, pero a menudo ni siquiera vive los métodos de trabajo ágiles y los métodos necesarios en sí mismos.

Así pues, el cambio cultural sigue siendo uno de los mayores retos de la transformación ágil. Por otra parte, los mandos intermedios, que durante mucho tiempo han tenido dificultades con el trabajo ágil, se están adaptando cada vez mejor y han adquirido claramente competencia metodológica.

Estos son los resultados del análisis especial de Lünendonk "Transformación ágil: hacer ágil frente a ser ágil", realizado en el marco del estudio de Lünendonk 2020 "El mercado de la consultoría y los servicios de TI en Alemania". Para ello, se encuestó a más de 200 ejecutivos de TI de empresas medianas superiores, así como de grandes empresas y corporaciones de diversos sectores. Incluso en situaciones extremas, las empresas ágiles son capaces de reaccionar muy rápidamente ante un cambio en la situación de la demanda, implementar soluciones y adaptarse a las nuevas condiciones.

Para ello, sin embargo, necesitan cambiar sus anteriores formas de trabajar por prácticas ágiles. Las inversiones en transformación ágil realizadas en los últimos años se están dejando sentir ahora a través de la pandemia de la corona: Un tercio de los directivos digitales y de TI encuestados afirman que los directivos de sus propias empresas pueden planificar y ejecutar con éxito proyectos y desarrollos de productos de forma ágil.

Otro 57% tiene esta competencia metodológica al menos en parte. Aunque la competencia metodológica ágil ya es bastante elevada entre los directivos, aún es necesario ponerse al día en la aplicación de métodos ágiles. Esta discrepancia entre Hacer ágil y Ser ágil se refleja en el hecho de que dos tercios de los altos directivos promueven la transformación ágil, pero sólo el 58 por ciento viven los procedimientos ágiles ellos mismos.