ERP la vida es cambio

Los mercados globales con una elevada individualización de las demandas de los clientes, combinados con una aceleración vertiginosa de los avances tecnológicos a través del big data y la tecnología de plataformas, con un efecto disruptivo en los modelos de negocio convencionales, ejercen presión para que las empresas actúen. El aumento de la capacidad innovadora es necesario, pero no suficiente.

Necesita nuevos modelos de negocio y una nueva forma de trabajar en las empresas y de crear valor para los clientes. Para ello es necesario centrarse en los clientes, cuyas demandas cambian cada vez más deprisa y de forma menos predecible. Con la creciente importancia de la innovación empresarial y de las asociaciones para el desarrollo y la distribución, aumentan las interdependencias económicas y, por tanto, la dinámica general y la complejidad de los mercados.

SAP desempeña un papel esencial en este sentido, ya que más de la mitad de las empresas alemanas utilizan actualmente productos SAP. Al mismo tiempo, el panorama de productos sigue creciendo y suele cartografiar entre el 50% y el 80% de los procesos corporativos, dependiendo del sector. Esto significa que SAP seguirá siendo uno de los temas dominantes en la mayoría de las empresas alemanas en el futuro, y dominar con éxito los proyectos será uno de los factores de éxito para una transformación digital exitosa.

SAP ha asignado un papel clave a S/4 y Hana en el futuro. Se trata del sistema central (Digital Core o System of Records) con el que SAP da el salto a la digitalización del siglo XXI. A menudo se pregunta por el valor añadido cuantificable de S/4, pero para realizar un análisis fiable de los beneficios, la consideración debe ampliarse a todo el panorama de TI. Solo en la combinación de S/4 y Hana como sistema central con otros productos como MES para producción, Ariba para compras o aplicaciones CRM como Salesforce o C/4 de SAP para ventas y marketing se hacen patentes los beneficios reales.

Ascenso y hoja de ruta con SAP

En este contexto, es de gran importancia elegir la estrategia de implantación de S/4 adecuada y una hoja de ruta inteligente en función de la situación inicial. Según nuestras estimaciones, aproximadamente un tercio de las empresas optan por un enfoque greenfield, otro tercio por una conversión (brownfield) y a menudo también nos encontramos con las variantes mixtas, por ejemplo la migración selectiva (bluefield), en función de la madurez y la eficiencia de los procesos empresariales afectados.

Si una conversión, por la que a menudo optan empresas con procesos empresariales ya optimizados, representa una medida principalmente técnica y está asociada a inversiones y riesgos manejables, otras formas de migración a S/4 pueden suponer un enorme tour de force para la empresa. La estrategia "greenfield", en particular, suele plantear retos en tres ámbitos: técnico y, sobre todo, relacionado con los procesos, relacionado con la implantación, pero también estratégico. En este caso, el esfuerzo para una migración S/4 es bastante comparable al de una nueva implantación.

Un proyecto de este tipo debe entenderse desde el principio como un paso estratégico por parte de la empresa y de TI y requiere una elaboración concienzuda de la estrategia de TI, así como -de antemano- de la estrategia digital y un entendimiento común por parte del consejo de administración, el CIO o el CDO. Esto requiere una revisión de las competencias básicas de la empresa, algo con lo que muchas empresas tienen dificultades, especialmente cuando se trata de sopesar el esfuerzo y los beneficios empresariales en medio de tiempos económicamente inciertos.

Complejidad y dinámica

Es sobre todo la complejidad del cambio lo que confiere al cambio de versión del S/4 un efecto desalentador. Son las interacciones estructurales, culturales y tecnológicas las que, junto con un entorno de mercado muy dinámico, dan lugar a circunstancias confusas. Los beneficios de los productos digitales y las nuevas tecnologías tampoco son predecibles desde el principio. Las decisiones de inversión deben tomarse sobre una base arriesgada. Lo único cierto es que, incluso antes de que comiencen los preparativos, se inmovilizan considerables recursos en el negocio y las TI, que luego faltan en el día a día de la empresa. Todo ello genera cierto malestar entre los responsables de la toma de decisiones y el resto de empleados.

Por tanto, la mayoría de los CxO alemanes tienen razón al preguntarse cuál es el caso de valor detrás del uso de S/4, cuáles son los impactos empresariales y cuáles son las alternativas. SAP no siempre proporciona información suficiente al respecto y, en tiempos de incertidumbre económica, a menudo conduce a largos procesos de toma de decisiones. Por partes, los directivos pueden sentirse presionados por el poderoso proveedor tecnológico para tomar decisiones millonarias.

formuló Gerhard Göttert, antiguo responsable de la cartera de aplicaciones del grupo de usuarios de SAP de habla alemana: "Desde el punto de vista de DSAG, el hecho de que a los clientes se les permita básicamente una transición gradual del mundo ERP existente a SAP S/4 Hana es satisfactorio. En este contexto, esperamos que los clientes sean acompañados por SAP durante el necesario proceso de transformación. Aquí, como en otros ámbitos, es importante que SAP presente claramente el valor empresarial añadido de S/4 Hana. [...] Según sus propios datos, la DSAG representa a más de 3.500 empresas y es, por tanto, un contacto importante para el escaparate informático alemán. Esto hace que las críticas sean aún más fuertes. El 30 por ciento de los miembros de la DSAG encuestados confía poco o nada en SAP como socio de digitalización. La mayoría no está segura. Según la encuesta, sólo algo menos de una cuarta parte confía en la estrategia de SAP". (Véase el cuadro relativo a las cifras actuales de ASUG y DSAG).

En este entorno incierto, el apoyo prudente pero también coherente a la transformación ocupa un lugar central. Al fin y al cabo, el éxito es alcanzable cuando se tienen en cuenta factores de éxito importantes. Se lleva a cabo una consideración sostenible de la TI del futuro: cómo puede la empresa mantenerse al día tecnológicamente, qué papel desempeña SAP en ello y qué aspecto tiene una hoja de ruta para los próximos tres a cinco años.

Con la transformación tecnológica, hay que desarrollar nuevas competencias en los negocios y las TI. Esto no puede lograrse sólo con formación frontal, sino con un concepto de aprendizaje a largo plazo en el sentido de una organización que aprende. Aquí se utilizan métodos diferentes e individualmente eficaces que permiten aprender y compartir experiencias en el equipo a través de los departamentos y de forma continua. Sólo así será posible hacer efectiva la transformación del S/4 y aumentar la eficacia del trabajo.

¿Tiene que ser SAP?

Una transformación con éxito tiene en cuenta los factores de éxito en una fase temprana del proyecto e identifica las medidas en forma de una hoja de ruta que divide una transformación de S/4 en fases de desarrollo y expectativas de resultados claramente definidas y, de este modo, no sólo vigila la implantación tecnológica, sino que permite planificar el gasto de recursos y los costes. La pregunta sigue siendo: ¿Cuándo hay que empezar?

Tanto la urgencia como el calendario de la transformación dependen de la estrategia individual y del statu quo. Sin embargo, no está de más empezar a pensar y actuar despacio. El momento adecuado incluye una planificación aproximada, los preparativos necesarios, como un análisis del entorno de sistemas existente, la consideración de la cartera de proyectos, el esbozo de los requisitos estratégicos y, si es necesario, la preselección del sistema ERP adecuado, ¿tiene que ser SAP?