Excelencia en planificación, contabilidad y control

Durante los años de crecimiento global, el fabricante de filtros Mann und Hummel, con sede en Baden-Württemberg (Alemania), gestionó su grupo de forma muy sólida a través de unidades legales y regiones. Debido a su tamaño actual y a las crecientes exigencias internacionales, así como a unos clientes cada vez más orientados globalmente, el líder del mercado mundial tuvo que plantearse una estrategia adecuada hacia un posicionamiento aún mejor en el mercado.

Las unidades de negocio globales ocupan ahora un lugar central para satisfacer las necesidades e intereses de los clientes. Estas unidades se abastecen eficazmente de productos procedentes de la red mundial de producción y logística. Además, cuentan con el apoyo óptimo de las "funciones facilitadoras" y los "servicios compartidos", que también se gestionan globalmente.

Las entidades jurídicas y las regiones siguen desempeñando un papel importante en el segundo nivel de gobernanza. Este cambio hizo necesario adaptar todos los procesos y sistemas financieros. Rápidamente quedó claro que también era necesario aprovechar esta oportunidad única para revisar todos los procesos y, en la medida de lo posible, simplificarlos y normalizarlos.

Para ello, se puso en marcha el proyecto de transformación integral PACE (Planning, Accounting and Controlling Excellence) junto con el socio consultor cbs. La consolidación ha simplificado los procesos, aumentado la transparencia y reducido considerablemente el esfuerzo necesario para futuras implantaciones de SAP.

Simplificar y normalizar

Justo al inicio de su proyecto para cambiar el modelo de negocio y el modelo de gestión del grupo, los responsables llegaron a la conclusión de ampliar el proyecto. En consecuencia, también se decidió simplificar y normalizar los procesos en el área financiera.

Björn Wolf, Vicepresidente de Finanzas y Control: "Esto ha ampliado enormemente el alcance del proyecto y también ha aumentado significativamente su complejidad. Sin embargo, volveríamos a hacerlo en cualquier momento, porque la oportunidad tanto de rediseñar la organización como de impulsar la normalización necesaria de forma selectiva es poco frecuente en un grupo de este tamaño."

Mann und Hummel procedía originalmente de una estructura caracterizada por entidades jurídicas con responsabilidad EBIT y unidades de negocio globales, es decir, una típica organización matricial con todos los retos asociados. La ventaja: la empresa ya disponía de una plataforma SAP uniforme. De lo contrario, la complejidad del proyecto habría sido mucho mayor.

La empresa quería centrarse mucho más en el mercado y en sus clientes para poder responder con la mayor eficacia posible a los retos del futuro con la nueva organización. "Además, creemos que era imperativo establecer un modelo de control financiero de este tipo para estar preparados para el futuro y temas venideros como la transformación digital y la migración a S/4", explica Björn Wolf, Vicepresidente de Finanzas y Control de Mann und Hummel.

Estructura y procesos

Con el apoyo de consultores y el cbs Enterprise Transformer, Mann und Hummel se adentró primero en el sistema ERP para estandarizar los procesos. Hubo que tener en cuenta dos calendarios, ya que el proyecto tuvo dos desencadenantes importantes: el establecimiento de nuevas estructuras corporativas con nuevos procesos en el cambio de ejercicio, garantizando así la estandarización de las valoraciones; y la introducción de nuevos sistemas y procesos informáticos estandarizados, retrospectivamente durante el ejercicio.

"Los objetivos del proyecto seguían dos calendarios diferentes, pero estaban estrechamente relacionados en cuanto a contenido y se apoyaban mutuamente.", afirma Raphael Haberstock, director de proyectos ERP de Mann und Hummel.

Para la organización del proyecto se optó por un enfoque distinto. En la fase de concepción, la estructura estaba muy orientada al proceso y a la empresa. Los responsables reflexionaron intensamente sobre el plan contable, así como sobre las estructuras de costes, la contabilidad de centros de beneficio y la asignación subyacente.

Durante la implantación, el equipo del proyecto cambió a una estructura de proyecto orientada al sistema, dividida en los cinco subproyectos ERP FI/CO, Planificación y Previsión, Consolidación Financiera, Informes y Arquitectura de Datos de Sistemas. El punto central fue el cambio a un plan contable globalmente uniforme.

En primer lugar, el nuevo plan contable operativo fue definido de forma centralizada por el equipo del proyecto y luego tuvo que ampliarse gradualmente para incluir los requisitos locales y las cuentas resultantes. Esto era necesario para cumplir los requisitos legales de países como Brasil, México, Rusia o Turquía.

En el marco de la conversión del plan contable había que cubrir unas 40 empresas y 16 idiomas diferentes. Además, había que implantar la Nueva Contabilidad General y sustituir la contabilidad clásica de los centros de beneficio (EC-PCA). Además, ya se había introducido en el ERP la Nueva Contabilidad de Activos, también como paso preparatorio en el camino hacia S/4.

El cambio a una sociedad de control global permite a Mann und Hummel aprovechar mucho mejor las estructuras de sus centros de servicios. Esto también redunda en economías de escala.

Además de los grandes cambios ya mencionados, también se estandarizó y simplificó el esquema de cálculo en todo el mundo. La valoración de materias primas, suministros y mercancías pasó de precios medios a precios estándar para poder hacer un seguimiento también de la eficiencia de las compras. Además, el equipo ajustó los centros de beneficio y los centros de coste.

Ahora existen convenciones uniformes de denominación, lo que significa que se ha definido e implantado en todo el mundo un modelo para la estructura de los centros de costes de una empresa. "Ha sido un paso importante para nuestra área de producción, porque con la metodología de tarificación unificada nos aseguramos de tener los mismos precios estándar en todo el mundo.", explica Haberstock.

Big Bang sin pérdidas

El proyecto de transformación fue todo un éxito. La conversión con ayuda del cbs Enterprise Transformer se llevó a cabo en un fin de semana a lo grande, sin pérdidas por fricción. Las áreas operativas no notaron nada de la conversión; en segundo plano, las estructuras de finanzas y controlling se convirtieron a estándares. La actividad operativa pudo continuar sin problemas tras el fin de semana de conversión.

"Dedicamos mucho tiempo a la comunicación y la gestión del cambio. Esa fue la clave del éxito", resume Wolf. Pero, según el director del proyecto, esta iniciativa tenía que partir de la dirección del proyecto y ejemplificarse a diario. El equipo del proyecto contó en todo momento con el 100% de apoyo del consejo de administración y los accionistas, lo que también fue un factor de éxito.

Al final, todos se unieron. "¡Eso sí que era un equipo! Conseguimos que los compañeros internos de la empresa, nuestros informáticos y los consultores externos de cbs trabajaran juntos por el objetivo común sin límites.", alaba Wolf.

El modelo de dirección se ha implantado y funciona sin problemas, y el sistema de informes también funciona de forma óptima. "Hemos reducido y simplificado drásticamente algunos de nuestros procesos en el área financiera, lo que supone una gran ventaja.", explica Wolf. Además, la empresa está ahora óptimamente preparada para el posterior cambio a S/4 en términos de estructuras y procesos en el área financiera.

Gracias a las numerosas estandarizaciones, el proveedor de la industria automovilística ha conseguido un alto nivel de transparencia: ahora puede trabajar de forma más eficiente y tomar decisiones estratégicas más ágiles. La transparencia coherente y actualizada hace que la empresa mejore: "El nuevo modelo de gestión nos permite ofrecer información fiable sobre la situación financiera actual con mucha más rapidez y responder mejor a los numerosos retos del futuro.", explica Wolf.

El proyecto de transformación en cifras

Un total de 60.000 propiedades se convirtieron al nuevo estándar. Mann und Hummel llegó a tener casi 25.000 cuentas locales, cifra que se redujo a 2.200 cuentas.

El número de centros de beneficios pasó de 3000 a sólo 500. Más datos y cifras: 45 empresas con 87 plantas en todo el mundo se vieron afectadas.

Las estructuras uniformes recién definidas se introdujeron con carácter retroactivo, de modo que ahora el sistema parece como si las estructuras uniformes siempre hubieran estado ahí. En total, más de 300 empleados de todo el mundo trabajaron en este proyecto.