Contra el pensamiento en silos y contra la optimización en islas

La provocadora afirmación "Gestionamos la miseria con nuestro software" se remonta a 2006, cuando GIB desarrolló el módulo de Operaciones, una solución informática de apoyo a las actividades operativas de programación y gestión de materiales.

Michael Schuster, Director General de GIB en aquel momento, explicó que, aunque la herramienta adecuada aporta ventajas, es preciso armonizar los procesos en la empresa para dar un gran paso adelante a largo plazo.

Ya entonces, numerosos proyectos con clientes demostraron que había lagunas de comunicación e información a lo largo de la cadena de suministro interna y que los departamentos y divisiones optimizaban siempre sus propios objetivos, aunque fueran contraproducentes para el proceso global y, por tanto, para los resultados económicos generales de la empresa. Este dilema dio lugar a las palabras de moda silo thinking (pensamiento en silos) e island optimisation (optimización en islas).

Más que plug and play

Nos dimos cuenta enseguida de que no podíamos limitarnos a ofrecer un software "plug and play". También teníamos que hablar con nuestros clientes sobre sus procesos y ayudarles a utilizar la nueva herramienta de forma rentable".Volker Blöchl, que asumió su cargo de consultor senior en el GIB en 2008, recuerda.

Como socio de implantación de SAP, la empresa ya contaba con experiencia en los procesos de la cadena de suministro y en cómo gestionarlos con SAP. Por ello, se elaboró un paquete de consultoría para el software con el fin de mostrar al cliente cómo utilizar la información y los conocimientos obtenidos del software para optimizar sus actividades y procesos lo antes posible.

En la actualidad, las soluciones y servicios de GIB acompañan el proceso de la cadena de suministro de principio a fin, desde la planificación de ventas a la de producción, pasando por la gestión de inventarios y materiales y la gestión de proveedores. A lo largo de su trayectoria, la empresa de Siegen ha adquirido experiencia en los procesos de la cadena de suministro de una amplia gama de industrias.

"Tanto si eres fabricante de aviones como de neumáticos, constructor naval o fabricante de cerveza, la consultoría consiste en hacer las preguntas adecuadas. Conocer, explicar y escudriñar el sufrimiento y las soluciones de otras industrias tiene un valor incalculable. De este modo, iniciamos un intenso proceso de reflexión y rompemos algunas estructuras enquistadas"dice Blöchl.

"En los proyectos se nos pide cada vez con más frecuencia que analicemos de cerca las cadenas de suministro de nuestros clientes, identifiquemos lagunas y factores de perturbación y mostremos a las empresas dónde y cómo pueden optimizar sus procesos"informa y Björn Dunkel, también Director General del GIB S&D, añade:

"Recuerdo muchas conversaciones en las que los responsables de la cadena de suministro decían que en GIB debíamos decirles cómo optimizar sus procesos. Al fin y al cabo, somos los especialistas".

Este deseo se ha hecho realidad con la nueva SCX-Suite en S/4 Hana. El concepto comprende un nivel estratégico y otro operativo. En el nivel estratégico, los procesos de planificación se analizan y optimizan mediante un proceso de simulación iterativo.

A nivel operativo, los resultados de la planificación pasan al control del proceso y se procesan aquí.

Vista desde arriba

Los indicadores de proceso muestran en tiempo real el rendimiento del área correspondiente (producción, gestión de inventarios y materiales, etc.). Al hacer clic en el indicador de proceso, el usuario accede a los índices clave de rendimiento (KPI), que muestran dónde hay problemas en el proceso. Otro clic en el KPI lleva a la transacción correspondiente, donde se pueden identificar y rectificar directamente las deficiencias.

En el trabajo diario, parece bastante engorroso que el expedidor o el planificador de la producción tengan que hacer clic todos los días a través de los indicadores y KPI para llegar a su área de actividad.

Por eso el software ofrece un punto de entrada basado en funciones. En él, el usuario encuentra directamente su área de actividad, tiene a la vista todos los datos y tareas relevantes y puede empezar a trabajar inmediatamente. Se muestra a los usuarios si se encuentran en la fase de análisis, en la de planificación, en la de ejecución propiamente dicha o ya en la de optimización.

Todo empieza con el plan de ventas, con el proceso de planificación de la demanda: en primer lugar, hay que asegurarse de que se planifican los materiales adecuados, es decir, los materiales pertinentes. El horizonte de planificación se calcula en doce meses. En el mejor de los casos, las incoherencias perturbadoras del sistema, por ejemplo, la falta de horizontes de asignación y las necesidades obsoletas, se hacen transparentes y se corrigen posteriormente. Así se crea un excelente proceso de planificación de la demanda.

Esta previsión de ventas pasa a la planificación de la producción (fabricación) y, al mismo tiempo, a la gestión de proveedores (compras). De este modo, la previsión de ventas se utiliza para todos los procesos posteriores.

Qué significa ...

¿Qué significa esto para la planificación de la producción y la fabricación? Si se sabe hoy lo que los clientes comprarán en el futuro, se puede crear un plan de producción estable. El planificador sigue teniendo en cuenta sus problemas y retos específicos, pero dispone de la transparencia y la base de información necesarias para trabajar codo con codo con las secciones anteriores y posteriores del proceso (de extremo a extremo).

¿Qué significa esto para la gestión de proveedores y las compras? Si sabe hoy lo que los clientes comprarán en el futuro, puede negociar con un proveedor de forma selectiva. Puede hacer parcialmente transparente un plan de ventas y negociar así precios, condiciones y cuotas para ahorrar costes, acortar los plazos de reposición o reducir el tamaño de los lotes.

¿Qué significa esto para la gestión de existencias (planificación de inventarios)? Si hoy se sabe lo que los clientes comprarán en el futuro, se pueden definir estrategias de almacenamiento, por ejemplo, fabricación contra stock y fabricación bajo pedido. Además, pueden fijarse objetivos estratégicos para las cifras clave de existencias, que se mantienen automáticamente mediante reglas inteligentes. Estos conjuntos de reglas también automatizan el mantenimiento de datos maestros de material dinámicos, si se desea.

Sin optimización insular

El software controla el flujo de información y garantiza que cada participante tenga acceso a la información relevante para su trabajo, independientemente de la fase del proceso en la que se recopile o cree la información.

Mehmet Kozan, de Baier und Schneider, que lleva años trabajando con soluciones GIB, lo explica así:

"Yo vería el mayor beneficio en la transparencia. Tanto entre departamentos como dentro de ellos; que el departamento de programación sepa cómo funciona la planificación de ventas, o que la planificación de producción entienda la planificación de ventas".

Transparencia

La transparencia y la comunicación son obviamente factores clave del éxito en la gestión de la cadena de suministro, pero ¿qué otras ventajas ofrece la GIB? El modelo de indicadores muestra los puntos débiles del proceso. Sólo el conocimiento de los puntos débiles específicos hace posible una acción significativa.

La solución informática proporciona a cada usuario exactamente la información que necesita para su trabajo diario. De este modo, el área de actividad resulta clara y fácil de utilizar. Al mismo tiempo, el sistema prioriza los campos de actuación para que todas las medidas puedan iniciarse a tiempo.

La solución GIB hace que el éxito sea medible y comparable. Así unos pueden aprender de los otros. La solución garantiza el flujo de comunicación. Esto hace que el pensamiento en silos y la optimización en islas sean cosa del pasado.

Si todos los implicados en el proceso se liberaran del miedo a que alguien les revuelva la olla, es decir, si todos estuvieran dispuestos a cooperar y comunicarse, entonces la cadena de suministro funcionaría de forma económica y orientada a los objetivos; entonces todos los implicados actuarían en interés de la empresa. Una solución de software puede apoyar, descubrir y guiar en este sentido, pero son los propios agentes los que tienen que actuar.