Desarrollo del liderazgo en la digitalización

Las formas ágiles de organización, autoorganización, capacitación y motivación de los empleados requieren estructuras de diálogo en red y un alto grado de interacción.

A los directivos se les exige cada vez más que piensen y actúen de forma sistémica, lo que tiene que hacer frente a una complejidad aún mayor porque los actores implicados son personas con sus propios intereses, patrones de pensamiento y necesidades.

Por ello, los directivos necesitan nuevos métodos de aprendizaje que sitúen la movilización del potencial de los empleados en el centro de su éxito, les ayuden a anticiparse a los cambios constantes y hagan cuantificable el impacto de la eficacia de su liderazgo en el éxito de la empresa.

Una solución podría ser ofrecer a directivos y empleados una plataforma conjunta para el diálogo mutuo.

Esto debería permitir una comparación constante de las necesidades de los empleados y las acciones de la empresa. Los circuitos de retroalimentación constante podrían apoyar el desarrollo de los directivos a partir de datos en tiempo real.

Esta forma de interacción continua entre directivos y empleados puede desarrollar de forma sostenible una nueva cultura laboral y de gestión. En el marco de un proyecto de investigación de SAP, se desarrollaron un concepto y un prototipo junto con coinnovadores.

Formación basada en datos

Las encuestas tradicionales a los empleados o la retroalimentación de 360 grados ya se utilizan como elemento básico en el desarrollo de los directivos.

Normalmente sólo se realizan una vez al año, y los resultados no guardan relación con las necesidades de los empleados ni con las necesidades y ofertas del empresario.

Sin embargo, ambos pueden cambiar, por ejemplo, en el transcurso de las fases de la vida, los cambios en la organización o las estrategias corporativas.

A este respecto, las encuestas anuales de satisfacción proporcionan poca base para el desarrollo de los directivos.

Sin embargo, actualmente no existe ninguna solución que permita realizar encuestas continuas a los empleados. Por ello, el proyecto de coinnovación de SAP investigó hasta qué punto se pueden realizar encuestas continuas a los empleados que estén orientadas a la demanda y apoyen medidas.

La atención se centró principalmente en promover la satisfacción, el compromiso y la salud individual de los empleados como elementos fundamentales para el éxito sostenible de la empresa.

Necesidades de los empleados

Esta visión orientada a los valores sigue la idea básica de encontrar a los empleados con sus habilidades y potencial como socios "a la altura de los ojos" y activarlos para el éxito conjunto de la empresa.

Las encuestas continuas a los empleados pueden ser una importante herramienta de aprendizaje para el desarrollo de los directivos. Al estar integradas en el proceso de trabajo, este enfoque representa un bucle de retroalimentación del diálogo que puede ayudar a establecer una nueva cultura de liderazgo en forma de "formación en el puesto de trabajo".

Para poder aplicar una encuesta continua a los empleados, se necesitan sistemas de incentivos que alimenten el diálogo continuo, de forma similar a un sistema de oferta-demanda.

Para ello se han elaborado catálogos innovadores de necesidades y acciones que permiten un "bucle de control del diálogo". Permiten individualizar, priorizar y ponderar, y pueden adaptarse con flexibilidad a las nuevas condiciones marco.

Las entradas de texto libre también pueden incluirse en el diálogo y utilizarse con ayuda de nubes de etiquetas.

Los circuitos de retroalimentación pueden ser activados de forma autónoma por los trabajadores. Los desencadenantes pueden ser, por ejemplo, cambios en las condiciones de vida, cambios en la organización o beneficios/acciones del empresario que afecten a sus propias necesidades.

Los directivos pueden utilizar los catálogos de acciones para encontrar y proponer medidas adecuadas en el momento oportuno. Como los directivos también son empleados, se les aplica la misma lógica, por lo que también pueden expresar su satisfacción con los servicios de la empresa o de sus respectivos superiores.

Los bucles de retroalimentación también pueden ser activados como encuestas anónimas por la empresa o los directivos.

Con el tiempo, el diálogo continuo en todos los niveles jerárquicos proporciona una imagen clara de lo que mueve a los trabajadores y de las acciones con las que los directivos han tenido éxito.

Sistema de aprendizaje

Un sistema de aprendizaje que reconozca patrones y regularidades a partir de los datos de los bucles de retroalimentación podrá sugerir a los directivos medidas adecuadas para mejorar la satisfacción laboral individual.

Medir continuamente el éxito de las medidas aplicadas mejorará las propuestas futuras.

El éxito de las medidas se mide en términos de satisfacción y salud individual de los empleados y su impacto positivo en las cifras clave de la empresa.

Además, una nube de etiquetas visualiza los términos más importantes de la entrada de texto cualitativo y proporciona así información adicional sobre las áreas clave de actuación.

De este modo, los directivos pueden conocer en cualquier momento de su entorno laboral cotidiano cómo sus decisiones operativas y estratégicas sobre la inversión en sus empleados afectan al compromiso de éstos y al éxito de la empresa.

Como el sistema está integrado en el proceso de trabajo y se dispone de datos actualizados en todo momento en todas las unidades organizativas y niveles jerárquicos, es posible realizar análisis en tiempo real que hacen transparentes las interdependencias en el sistema global de la "organización".

Desde la perspectiva de los directivos, ahora es posible hacer afirmaciones sobre la satisfacción individual de los empleados en el equipo, la satisfacción del equipo y las acciones más acertadas para aumentar la satisfacción y el compromiso. Lo mismo cabe decir de las necesidades del equipo.

Los análisis a lo largo del eje temporal permiten hacer afirmaciones sobre la evolución y el cambio de la satisfacción, cuyas diversas razones son ahora más transparentes y también pueden evaluarse en el contexto empresarial.

También es posible realizar evaluaciones comparativas entre equipos, que proporcionan información sobre las diferencias y sus causas. Todos los empleados, incluidos los directivos, pueden ver también cuál es su grado de satisfacción en comparación con su equipo o grupo de compañeros.

Los directivos tienen así una visión de conjunto que les permite analizar y evaluar las cosas desde distintos ángulos. Descubren lo que pueden conseguir con sus acciones, ven su impacto a lo largo del tiempo y pueden ajustarlas si es necesario.

De este modo, se pueden obtener nuevos conocimientos sobre la eficacia del propio estilo de gestión o reflexionar sobre el propio comportamiento en un proceso de aprendizaje continuo.

Los conceptos tradicionales de pensamiento lineal y aprendizaje pueden romperse y se pueden promover formas sistémicas de ver y actuar.

Conclusión

El enfoque de solución del desarrollo del liderazgo basado en datos e integrado en el proceso de trabajo no pretende ser un software de aprendizaje pedagógico y didáctico sofisticado.

Sin embargo, puede ser una guía importante para los directivos en su trabajo diario, especialmente en organizaciones ágiles y fluidas. Los directivos aprenden de forma interactiva, sobre el terreno, y adquieren una visión sistémica del impacto de sus acciones.

Esto no sustituye al diálogo personal, sino que lo apoya.

Para el éxito de una solución de este tipo es fundamental el uso continuo del sistema y la interacción activa dentro del mismo. Esto requiere una cultura corporativa de confianza y una comunicación abierta.

La oportunidad de una solución de este tipo reside en que puede proporcionar una plataforma para una organización que aprende, una organización que aprende de los demás.

Si pensamos un paso más allá, la creciente base de datos podría utilizarse incluso para desarrollar contenidos de aprendizaje inteligente que puedan utilizarse con fines de simulación en el desarrollo de directivos, de forma similar a la formación de pilotos en un simulador de vuelo.

El contenido empresarial inteligente resultante también puede ponerse a disposición de todas las empresas participantes de forma anónima y abstracta a través de la nube.

Los catálogos de acciones pueden seguir desarrollándose en las empresas y ponerse a disposición de otras. De este modo, las empresas también aprenden unas de otras.