Artículo de portada del suplemento de la revista Manager Magazin: La IA basada en agentes está transformando la economía de los sistemas SAP

En las empresas industriales, casi ninguna partida de gastos es tan importante y, al mismo tiempo, tan poco cuestionada como el funcionamiento y el desarrollo de los sistemas SAP en los que se ejecutan los procesos críticos de negocio. Durante décadas se ha considerado que la modernización es cara, lleva mucho tiempo y que apenas se pueden demostrar sus beneficios para el negocio. Con la IA agencial, la relación coste-beneficio cambia radicalmente —y, con ella, la pregunta que un consejo de administración debería plantear a su departamento de TI—.

Así, o de forma muy similar, es lo que he oído una y otra vez en los últimos años: de miembros de la junta directiva a los que su programa SAP se les ha ido de las manos por tercera vez y, de forma especialmente contundente, de una directora financiera a la que rinde cuentas el director de sistemas de información y a la que, por lo tanto, le llegan todas las escalaciones. Este artículo surge de esa realidad. Y ahora hay una salida que no consiste en el próximo aplazamiento. De eso trata el siguiente informe.

Cómo la IA agentiva contribuye al éxito de las empresas

Tras dos años de experimentación con la inteligencia artificial (IA), las empresas han podido determinar qué tipo de IA ofrece realmente resultados. No se trata de los habituales asistentes de IA que responden preguntas, resumen documentos y redactan borradores —útiles para el individuo, pero que no modifican en nada el desarrollo del proceso empresarial—. Se trata de sistemas de IA innovadores que asumen una tarea en lugar de limitarse a responder a una pregunta. Entienden la situación inicial, planifican los pasos, los ejecutan en el entorno de desarrollo de la empresa, comprueban el resultado y lo presentan listo para su aprobación: de forma comprensible, repetible y en cuestión de horas en lugar de semanas. Lo decisivo aquí es que un sistema de este tipo asume la tarea en todas las fases —diseño funcional, desarrollo, infraestructura y pruebas—, que hasta ahora se pasaba de un especialista a otro. Dado que actúa como un „agente“ (en inglés: agent) que lleva a cabo una tarea hasta el final, en lugar de como un asistente que responde a una pregunta, se habla de «sistemas de IA de tipo agente». La diferencia con respecto a un asistente normal, como un chatbot, es la misma que existe entre un asesor que redacta recomendaciones y un equipo bien coordinado y con experiencia que lleva a cabo íntegramente las tareas asignadas, si bien hay algo que queda claro: es el ser humano quien toma las decisiones finales para la puesta en producción.

Hay tres razones por las que esto hace que una empresa tenga más éxito: las mismas tres en las que los competidores se diferencian entre sí. En primer lugar, la rapidez con la que una empresa reacciona ante el mercado: un nuevo producto, un nuevo canal de distribución, un nuevo modelo de precios… Todo debe estar reflejado en los sistemas empresariales antes de que la empresa pueda actuar en consecuencia. Quien lo consiga primero obtendrá el mejor margen; quien llegue el último, competirá en precio. En segundo lugar, los costes y el riesgo de las operaciones corrientes: cuanta más capacidad absorbe la operación, menos queda para el cambio; y cuanto menos haya documentado y comprendido una empresa su propio código en sus sistemas, mayor es el riesgo de sufrir ciberataques. En tercer lugar, el conocimiento de lo que distingue a su propio negocio de los demás: los procesos, las normas y las excepciones con los que una empresa se ha diferenciado de la competencia a lo largo de décadas. La IA agentiva aborda estos tres aspectos, ya que se aplica allí donde marca la diferencia: en los sistemas con los que la empresa lleva a cabo su actividad. Esto se aplica tanto a las grandes modernizaciones como a las empresas que desean mantener su sistema tal y como está y solo quieren que el funcionamiento diario sea más rápido, más seguro y más económico.

Dos empresas industriales líderes a nivel mundial, que se encuentran entre las primeras en utilizar la plataforma de Nova Intelligence en sus sistemas centrales y están dispuestas a compartir sus resultados con el público, han demostrado lo que esto significa en cifras: Festo, el especialista en automatización de Esslingen, y el Grupo KION de Fráncfort, uno de los mayores proveedores mundiales de carretillas elevadoras y tecnología de almacenamiento. El tiempo que transcurre desde que se formula un requisito técnico hasta que se implementa el cambio en el sistema se reduce de meses a semanas; el funcionamiento continuo requiere una fracción de la capacidad anterior y, según estimaciones de consultoras con amplia experiencia, los costes de la propia transformación se reducen aproximadamente a la mitad. Las cifras relativas al tiempo y a la capacidad son medidas, no estimadas; todas las cifras se deducen paso a paso en este artículo. El resultado al que se llega al final de una modernización de este tipo ya tiene un nombre: Cleanfield.

En la mayoría de las empresas industriales alemanas, el sistema con el que la empresa gestiona su negocio se llama SAP. Allí se encuentran los procesos, los datos maestros, los pedidos, el balance… y la lógica empresarial que define a la empresa. Allí es también donde se destinarán los mayores presupuestos de los próximos años, ya que los sistemas antiguos están quedando obsoletos y la modernización es una prioridad para cualquier miembro del consejo de administración, le guste o no. Por eso, SAP es el ámbito en el que la IA agentiva tiene mayor impacto.

Hay un requisito previo que muchas empresas subestiman: la IA agentiva es tan buena como la base sobre la que funciona. Necesita los datos y la lógica empresarial de la empresa en formato digital, completos y de calidad fiable; no en la mente de las personas, ni en hojas de Excel, ni en código que ya nadie lee. Cuando falta esta base, incluso la mejor IA solo ofrece conjeturas plausibles. Por eso, cualquier implementación seria comienza con la misma tarea: comprender y documentar por completo el sistema existente, para que los agentes trabajen con datos contrastados. Para las personas, esto resulta laborioso. Es el primer paso que una plataforma de agentes asume por sí misma, y la razón por la que los resultados posteriores son sólidos.

Precisamente para eso se fundó Nova Intelligence —la empresa responsable de la plataforma que utilizan Festo y KION—: una plataforma de IA basada en agentes para sistemas empresariales, como SAP y otros, fundada en 2024 en Silicon Valley por investigadores que desarrollan ellos mismos sistemas de IA, y por el coinventor de SAP HANA, quien, junto con el fundador de SAP, el profesor Hasso Plattner, puso en marcha el proyecto HANA y lo dirigió como su adjunto —la „New Architecture“, que se convirtió en la base de SAP S/4HANA—. Lo que la plataforma es capaz de hacer se aprecia con mayor claridad en un caso concreto: un sistema que ya estaba optimizado y que, aun así, volvió a mejorar notablemente.

Un programa que ya se había optimizado anteriormente

En KION, un proceso logístico crítico para el negocio se ejecutaba en una aplicación que se había desarrollado recientemente para S/4HANA y que ya se había optimizado, pero que, a pesar de ello, resultaba demasiado lenta para su uso operativo. El código era conocido y el propio equipo había intentado acelerarlo por su cuenta. Solo una plataforma de inteligencia artificial, capaz de comprender no solo el código, sino también todos los procesos subyacentes del sistema, logró identificar los puntos clave para la mejora. El resultado: hoy en día, el programa funciona un 400 % más rápido.

No se quedó en ese único caso. En todas las tareas que los expertos en SAP de KION han evaluado desde entonces, ahorran de media un 86 % de su tiempo de trabajo. El análisis de las causas de una avería, que antes llevaba unas cuatro horas, dura hoy menos de 20 minutos. Los usuarios valoran la plataforma con una puntuación de 9,7 sobre 10; la tasa de recomendación es del 100 %.

„Nova Intelligence da respuesta a las dos necesidades que más nos importan: gestionar sistemas que cumplan realmente con el estándar Clean Core y alcanzar el rendimiento de desarrollo que exige nuestro entorno SAP“, afirma Carsten Engelbrecht, director de sistemas de información del Grupo KION. „Los resultados han sido excelentes“.“

Estas cifras suponen un éxito para un director de sistemas de información (CIO). Para un director general (CEO) o un director financiero (CFO), son algo más que eso: un indicio de que el análisis de la relación coste-beneficio con el que los consejos de administración llevan veinte años tomando decisiones sobre sus sistemas centrales ya no es válido.

La cuestión de la inversión, replanteada

Hasta ahora, la ponderación entre costes y beneficios se basaba en lo siguiente: el sistema SAP es la columna vertebral del negocio, y en sus desarrollos propios, que han ido creciendo a lo largo de décadas, reside la lógica de procesos que realmente distingue a la empresa de la competencia. Sin embargo, la modernización de este sistema —el cambio de SAP ERP, conocido habitualmente como ECC, a la nueva línea de productos S/4HANA— no ha aportado, en la mayoría de los casos, ninguna ventaja competitiva a las empresas: los mismos procesos, la misma lógica, solo que en una nueva plataforma técnica, por importes de cientos de millones. Por eso se invirtió lo mínimo posible, se pospuso la gran modernización todo lo que se pudo y se trató como un centro de costes. Según una previsión de Gartner, a finales de 2027, casi la mitad de los clientes de ECC en todo el mundo aún no se habrá migrado a S/4HANA. Incluso quienes han iniciado la transición suelen seguir utilizando ECC en parte de sus sistemas, no por descuido, sino porque la vía clásica a través de las consultoras resulta demasiado cara, demasiado compleja y demasiado arriesgada. Quien tenga que gastar cientos de millones en un programa que, al final, ofrece a la empresa los mismos procesos que antes, duda con razón.

Al mismo tiempo, en todas las juntas directivas hay una segunda pregunta en el orden del día: ¿dónde invertimos en IA y dónde resulta rentable? La respuesta sincera en la mayoría de las empresas es: aún no lo sabemos. Hay muchos proyectos piloto, pero pocos modelos de negocio viables. El problema rara vez es la tecnología. Es el conocimiento lo que le falta a la IA: el conocimiento sobre cómo funciona realmente la empresa: qué política de precios se aplica a cada cliente, cómo se planifica una fabricación especial, por qué un proceso se desarrolla de forma diferente en la planta B que en la planta A.

Y precisamente ese conocimiento se encuentra en un solo lugar: en el código propio del sistema SAP, desarrollado a lo largo del tiempo. Durante décadas, las empresas han plasmado allí lo que las distingue de sus competidores; por regla general, la lógica empresarial esencial se encuentra en el propio sistema SAP.

Sin embargo, estos conocimientos suelen carecer de documentación, se pierden con cada empleado que se jubila y, para cualquier IA, siguen siendo inaccesibles mientras solo existan en forma de código.

De este modo, ambas cuestiones van de la mano. Una plataforma de IA agentiva que modernice un sistema SAP debe, en primer lugar, recopilar todo este conocimiento —cada proceso, cada regla, cada dependencia— y conservarlo en un formato documentado y legible por máquina. El resultado es la esencia de lo que la empresa necesita para su propia IA: un modelo de conocimiento específico de la empresa sobre sus procesos de negocio, que le pertenece en exclusiva, que crece con cada uso y sobre el que se podrán construir las aplicaciones de IA de los próximos años.

Esa es la nueva perspectiva. La modernización de los sistemas centrales ya no es ese gasto que se va posponiendo. Es la vía estratégica mediante la cual una empresa sienta las bases de su propia plataforma de IA, y sus beneficios se reflejan desde el primer día en resultados cuantificables.

La rentabilidad en detalle

¿Qué significa esto en cifras? Nova Intelligence ya se utiliza en un número cada vez mayor de empresas. Dos de ellas, Festo y KION, utilizan la plataforma de forma integral en sus equipos de SAP, han hecho públicos sus resultados y respaldan el proyecto con su nombre. En Festo, el equipo recopiló inicialmente estos datos para su propio consejo de administración, con el fin de demostrar el retorno de la inversión realizada en Nova.

La primera palanca: Productividad. Festo lleva trabajando con SAP desde la década de 1970 y fue una de las treinta primeras empresas del mundo en implantar el sistema. Desde que Nova se utiliza en los equipos de SAP, su productividad se ha multiplicado por más de cinco en todas las tareas. En algunas tareas concretas, el aumento es mucho mayor: la documentación, por ejemplo, que antes llevaba tres meses, hoy se elabora en aproximadamente un día. El director de sistemas de información (CIO) de Festo, el Dr. Jörn Weigle, lo expresa así: „La forma en que respondemos a las tres grandes preguntas sobre nuestro programa de SAP —cuánto tiempo lleva, cuánto cuesta y cuál es el riesgo— ha mejorado notablemente desde que Nova forma parte de nuestros equipos. Nuestro equipo estima que, de media y en todas las tareas, es más de cinco veces más productivo. Una ganancia de capacidad de esta magnitud cambia radicalmente las reglas del juego para nuestra organización“. El valor de tal ganancia de capacidad depende del uso que le dé la empresa.

La segunda palanca: Costes. El impacto en los costes se deriva de la productividad, siguiendo un orden concreto. La palanca que surte efecto más rápidamente son los consultores externos: cualquier tarea que el propio equipo realice cinco veces más rápido ya no es necesario subcontratarla. A continuación viene la capacidad interna, luego el propio software y, por último, el riesgo: las interrupciones, las averías y los incidentes de seguridad, que se vuelven menos frecuentes en cuanto una empresa conoce y ha documentado por completo su propio código. Para un director financiero, hay un aspecto importante: se ha omitido deliberadamente mencionar aquí un porcentaje global de reducción de costes, ya que depende de la situación inicial: del volumen del código propio, de la proporción de consultores externos y del número de incidencias. Lo que sí se dispone son los valores de productividad medidos de Festo y KION, a partir de los cuales se puede calcular el impacto en los costes para la propia empresa.

La tercera palanca: Capacidad. Aquí es donde el cálculo cobra interés para la junta directiva. En una organización típica de SAP con cien especialistas, ochenta se encargan del funcionamiento diario: mantenimiento, averías, ajustes y tickets. Veinte trabajan en nuevos procesos y requisitos derivados del negocio. Si la productividad se quintuplica, tal y como se ha medido en Festo, dieciséis especialistas asumen la misma carga de trabajo para la que antes se necesitaban ochenta (16 × 5 = 80). Sesenta y cuatro quedan libres y se suman a los veinte: Ochenta y cuatro, en lugar de veinte, trabajan en proyectos nuevos: más del cuádruple, sin una sola nueva contratación y sin un solo consultor adicional. Por eso Weigle habla de un cambio en las reglas del juego: ahora es posible realizar tareas que antes quedaban fuera de cualquier planificación.

Una palanca muy particular: Los departamentos especializados y el departamento de TI, todos en la misma mesa. En Festo, la „alineación entre el negocio y las TI“ figura expresamente entre los seis ámbitos de aplicación de la plataforma, junto con la modernización, la documentación, el soporte a la producción, la seguridad y el diseño de procesos. El mayor beneficio no radica en que cada persona trabaje más rápido, sino en que se eliminan los traspasos de tareas. Los plazos de ejecución de varios meses nunca han supuesto varios meses de trabajo: en un proyecto clásico de SAP, cada requisito recorre toda una cadena —departamento especializado, consultor funcional, desarrollador, equipo de base, pruebas— y, dado que casi ningún requisito es correcto a la primera, este proceso se repite varias veces. Durante los últimos veinte años, gran parte de esta cadena solía estar externalizada, en otro país y en otra zona horaria; las personas que necesitaban una solución y las que la creaban a menudo no se encontraban en el mismo lugar. Cada ronda llevaba semanas. Con una plataforma basada en agentes, se obtiene un resultado en cuestión de horas, y el departamento especializado y el de TI lo revisan juntos, lo modifican juntos, in situ, en la misma reunión, tantas veces como sea necesario hasta que quede bien. Esa es la razón por la que hoy en día uno o unos pocos desarrolladores hacen lo que antes requerían cientos. El mayor ahorro se produce entre los roles, no en ellos mismos. Esta coordinación mucho más estrecha acorta al mismo tiempo el tiempo de tramitación de un cambio hasta su llegada a producción. En la siguiente sección se muestra en qué medida.

La cuarta palanca: Tiempo de comercialización. La productividad de un equipo es un indicador interno. Por el contrario, la rapidez con la que una necesidad del negocio llega al sistema es el tiempo de comercialización de la empresa. Según los valores medidos en KION, este tiempo de ejecución se compone de dos fases: comprender qué existe y qué hay que cambiar —lo que suele suponer la mayor parte del tiempo— y, a continuación, desarrollar y probar. En la primera fase, el tiempo dedicado al análisis de los objetos del sistema afectados se redujo de más de tres horas a unos diez minutos; en la segunda, el tiempo de desarrollo se redujo en un 80 %. Para la empresa, esto significa que un cambio que antes tardaba cinco meses en implementarse llega a producción en unas dos semanas, es decir, unas diez veces más rápido, con el mismo equipo.

La quinta palanca: Los costes de transformación. La partida más importante sobre la que decide un consejo de administración a la hora de llevar a cabo una modernización de SAP es el presupuesto del programa: cantidades de tres dígitos en millones, calculadas por consultoras estratégicas e integradores de sistemas a partir de estimaciones de esfuerzo propias de la época del trabajo manual: semanas para el análisis del estado actual, meses para el nuevo desarrollo, ciclos de pruebas y correcciones. Son precisamente estas partidas las que cambian cuando una plataforma agentica se hace cargo del trabajo. Las consultoras y los integradores de sistemas que han conocido la plataforma en proyectos de clientes estiman una reducción de los costes de transformación del orden del 50 por ciento —dependiendo de la situación inicial de cada empresa, en algunos casos incluso superior— — y, entretanto, planifican los programas de SAP utilizando la plataforma. Además, las primeras empresas que conocen la plataforma Nova están haciendo de su uso una condición en sus licitaciones dirigidas a las consultoras. La cuantía del ahorro en cada caso concreto depende de la situación inicial, del volumen de código propio y del número de pasos del plan que se ejecuten realmente con la plataforma; la experiencia adquirida aumenta con cada proyecto. Para el director financiero, esto se traduce en una pregunta sencilla que debe plantear a cualquiera que le presente un presupuesto para un programa: ¿en qué pasos de este plan se tiene ya en cuenta la reducción de costes que supone una plataforma de agentes, y en cuáles se sigue aplicando la lógica de gastos de hace dos años?

La sexta palanca: Calidad… y, por tanto, riesgo. Cada modificación se realiza en un sistema totalmente documentado, sigue las directrices de desarrollo de la empresa y se somete a pruebas antes de que ningún empleado pueda verla. Por regla general, ya está correcta a la primera. Esto tiene un doble beneficio. En el día a día: el trabajo de revisión, la corrección de errores en el sistema productivo y los análisis repetidos se reducen considerablemente; en entornos SAP consolidados, precisamente estas actividades constituyen una parte significativa del mantenimiento. Y en cuanto al riesgo: un error que nunca llega al sistema productivo es una avería que nunca se produce; y, si a pesar de todo se produce una, la causa se localiza en cuestión de minutos en lugar de horas. La calidad es la palanca discreta: en ningún caso de negocio figura como partida propia y, sin embargo, refuerza todas las demás.

El retorno de la inversión. Los analistas de PAC han estudiado qué retorno de la inversión puede alcanzar una modernización de SAP con Nova y han calculado que, dependiendo del tamaño y la complejidad del entorno SAP, este oscila entre el 220 % y el 1.400 %; cuanto más extenso y antiguo sea el código propio, mayor será el valor. Estas cifras solo tienen en cuenta la modernización en sí. Durante el funcionamiento posterior, se produce un ahorro adicional que aún no está incluido en ellas: el coste total de propiedad se reduce de forma sostenible, ya que el código propio se reduce a la lógica de negocio diferenciadora y, de acuerdo con el modelo «Clean Core», solo utiliza las interfaces que SAP seguirá admitiendo en el futuro. De este modo, cada actualización, cada prueba, cada fallo y cada nuevo requisito supone un coste menor a largo plazo. Así, el beneficio de la inversión inicial va aumentando con el paso de los años.

Ahorros diarios durante el funcionamiento

Estos resultados no están vinculados a ningún programa de transformación. La plataforma acompaña todo el ciclo de vida de un sistema empresarial, en cada una de sus fases: desde el análisis de la situación actual hasta el diseño de los procesos futuros, pasando por la implementación, las pruebas, la puesta en marcha y el funcionamiento diario. La transformación es solo una etapa, no el producto en sí.

Incluso las empresas que, de forma consciente, no quieren cambiar nada —porque no se deben alterar los procesos que funcionan— se benefician: mejor calidad en todo lo nuevo que se desarrolla de todos modos, pruebas más rápidas y una gestión más ágil de las averías y las incidencias que surgen cada día. El fabricante estadounidense de máquinas-herramienta Haas Automation demuestra hasta dónde puede llegar esto: allí, el proceso de planificación de necesidades de material (MRP) determina qué se va a producir y adquirir a la mañana siguiente. Cuando se interrumpió durante la noche y tuvo que volver a ejecutarse hasta las cuatro de la madrugada, no se pudo localizar al experto responsable. Nova reconstruyó todo el proceso, localizó el error e indicó con precisión cómo solucionarlo. El director técnico, Craig Leonard, lo implementó él mismo, puso en marcha el proceso y, a las dos de la madrugada, ya había finalizado, mucho antes de que comenzara el turno de mañana. En la actualidad, alrededor del 80 % de las incidencias de los clientes se diagnostican y resuelven directamente desde la plataforma en Haas. „No sé cómo he podido sobrevivir sin Nova“, afirma Justin Zimmerman, responsable de SAP en Haas Automation. „He tenido dos carreras profesionales: una antes de Nova y otra después de Nova“.“

La regla general: mientras haya personas trabajando en un sistema SAP, ese trabajo se puede realizar de forma más económica o más rápida, o ambas cosas.

Cuatro indicadores clave que un consejo de administración debería exigir a su departamento de TI

De este modo, se deducen los factores clave. Lo que queda por resolver es cómo puede un consejo de administración saber si su propia empresa se beneficia de ello. No a partir de presentaciones, sino de cuatro indicadores que cualquier departamento de TI puede medir; a continuación se resumen de nuevo como las cuatro preguntas que un consejo de administración debería plantear a su departamento de TI, en este orden.

Riesgo. ¿Qué porcentaje del código específico de la empresa no está documentado, no tiene parches, es propenso a errores o se encuentra fuera de la arquitectura de destino moderna? El riesgo en los entornos SAP no solo se refiere a las brechas de seguridad, que a menudo se encuentran en el antiguo código propio, sino también a errores de programación, problemas de rendimiento y fallos que paralizan el funcionamiento, llegando incluso a que un proceso se detenga por la noche y frene la producción por la mañana. Un sistema que ya nadie comprende en su totalidad supone un riesgo, independientemente de si funciona de forma estable. Un sistema que el equipo vuelve a comprender por completo invierte esta situación: los incidentes se producen con menos frecuencia, porque los cambios se implementan correctamente, y se resuelven más rápido cuando surgen. Este factor no forma parte de un cálculo del retorno de la inversión; es un requisito previo para ello.

Capacidad. ¿Qué parte de la organización de SAP se encarga de mantener el funcionamiento y qué parte trabaja en el cambio? La situación inicial suele ser de ochenta a veinte; el objetivo, de dieciséis a ochenta y cuatro; el cálculo correspondiente se encuentra más arriba.

Tiempo de comercialización. ¿Cuánto tiempo transcurre desde que se plantea un requisito técnico hasta que se implementa el cambio en el sistema? No se trata de la productividad de un equipo, sino del tiempo de comercialización de toda la empresa.

Lógica empresarial diferenciadora. ¿Qué parte de la lógica de negocio que realmente diferencia a la empresa de la competencia está documentada y se ha reconstruido con la tecnología actual de SAP, en lugar de estar únicamente en el código antiguo y en la mente de quienes lo escribieron?

La reducción de costes se deriva de estos cuatro factores. Quien exija estas cuatro cifras a su departamento de TI dispondrá de una base para la toma de decisiones que ninguna presentación de un proveedor puede ofrecer.

Dos caminos hacia S/4HANA… y un tercero que solo Nova hace posible

Todo esto tiene su mayor repercusión en un proyecto que muchas empresas aún tienen por delante: la migración a S/4HANA. La vía que elija una empresa para ello no es una cuestión técnica, sino que depende de si la relación coste-beneficio resulta satisfactoria. Y precisamente en esta elección se repite desde hace años el mismo patrón en las grandes empresas.

Las empresas tienen dos opciones. Greenfield: un sistema nuevo, con los procesos ajustados en la medida de lo posible al estándar de SAP, dejando atrás los antiguos desarrollos propios. Brownfield: se mantiene el sistema existente y se traslada técnicamente a la nueva plataforma, incluyendo todo lo que se ha acumulado a lo largo de décadas.

El proceso típico: una empresa se decanta por un proyecto «greenfield» porque quiere aprovechar la oportunidad de empezar de cero. Al cabo de tres, cuatro o cinco años, se da cuenta de que no es posible alcanzar el 100 % de estandarización, ya sea porque la fabricación presenta particularidades, porque el sector plantea requisitos que ningún proceso estándar puede cubrir o porque la lógica empresarial diferenciadora es, sencillamente, demasiado compleja como para reproducirla manualmente. Los programas en los que se han invertido cientos de millones se estancan; algunos fracasan y se suspenden, mientras que otros deben reorientarse a corto plazo hacia otra vía. No se trata de un caso aislado: varias grandes empresas, tanto en Alemania como en EE. UU., llevan cinco años o más inmersas en programas «greenfield» que aún no han entrado en producción; algunas ya han suspendido sus programas.

Entonces llega la presión: a finales de 2027 finaliza el mantenimiento regular de los antiguos sistemas ECC; a partir de entonces, SAP exigirá tarifas adicionales, y en 2030 también expirará el mantenimiento prorrogado. Ante esta presión, muchas empresas se decantan por la opción «Brownfield». La conversión técnica les permite superar el plazo de forma fiable, pero no es la solución más sencilla, sino la más compleja: Las estructuras antiguas se mantienen, el mantenimiento no se abarata tras la conversión, sino que se encarece, la empresa cuenta con un nuevo sistema cuyo código propio sigue basándose en la antigua lógica de datos, y la modernización propiamente dicha sigue pendiente.

Esto es así siempre y cuando «Brownfield» siga significando lo que el término ha significado hasta ahora: una conversión técnica. Con una plataforma de tipo «agente», a partir del mismo punto de partida se crea algo diferente: el sistema existente no se copia, sino que se comprende, se depura y se integra en la arquitectura de destino. El resultado es un «Greenfield», tomando el sistema existente como punto de partida. El nuevo método de modernización desarrollado por Nova se ha consolidado bajo el nombre de «Cleanfield». Nova ofrece más información sobre este método en www.cleanfield.ai a disposición. Por lo tanto, la cuestión ya no es si se trata de un proyecto «greenfield» o «brownfield», sino únicamente: ¿qué parte de lo ya existente se aprovecha y qué parte se diseña de nuevo? La plataforma funciona en cualquier punto de esta escala, y cada empresa puede dar una respuesta diferente según sus áreas de negocio.

Para un director financiero, hay un argumento que resume esta decisión: «Brownfield» implica dos programas. El primero es la conversión técnica. El segundo suele venir a continuación —porque SAP exige en sus modelos en la nube ampliaciones basadas en el nuevo modelo de arquitectura—; en la nube pública es obligatorio, mientras que en la nube privada sirve de referencia con la que se evalúa todo el código propio— y porque la mayor parte del código propio acumulado a lo largo del tiempo no cumple estos requisitos. Quien opta por el enfoque «brownfield», paga primero la conversión y luego, bajo presión de tiempo y con una complejidad mayor, la modernización propiamente dicha.

Con Nova, dos programas se convierten en uno, ya que la modernización ya no tiene por qué ser un proyecto independiente: la plataforma analiza todo el código fuente, asigna cada función al estándar de S/4HANA cuando este la cubre y reduce el código propio a aquello que realmente diferencia al negocio. Para llegar hasta ahí hay tres opciones, y la empresa elige —incluso de forma diferente según cada área—:

Terrenos baldíos – Primero convertir, luego depurar. El sistema se migra técnicamente a S/4HANA; a continuación, el equipo depura y moderniza con Nova el código propio transferido al nuevo sistema. El proceso habitual, que ahora se puede planificar con Nova.

Cleanfield – Primero depurar, luego convertir. El trabajo comienza en el sistema ECC existente, concretamente en su entorno de desarrollo: el código propio que ya no se necesita se elimina con Nova, y la lógica diferenciadora se reconstruye previamente para que sea compatible con S/4HANA. La conversión técnica sigue siendo un paso independiente posterior, pero permite trasladar un sistema ya depurado, y no uno cargado con el lastre del pasado. El nuevo enfoque que Nova hace posible.

Greenfield – Reconstruir, conservar el conocimiento. Los procesos se rediseñan y Nova solo desarrolla el código propio que realmente marca la diferencia en el negocio. Dado que la plataforma comprende la lógica de negocio del sistema anterior —no solo el código—, puede trasladar esa lógica incluso cuando los procesos del nuevo sistema se hayan rediseñado de forma diferente: Lo que distingue a la empresa no se pierde, aunque en el futuro el funcionamiento sea diferente. El camino consolidado: con Nova, sin perder la lógica empresarial diferenciadora de la empresa.

En los tres casos, dos programas independientes con dos presupuestos se convierten en un proceso coherente y planificable: más rápido, con menos riesgos y con un sistema que, al final, resulta más moderno y seguro. Brownfield y Greenfield siguen siendo las vías conocidas, pero con Nova cuentan con el apoyo de un agente y, por lo tanto, se acercan más al resultado de Cleanfield. La vía más rápida es la nueva, en la que primero se depura y luego se convierte. Weigle lo expresó así desde su punto de vista en Kreuzlingen, donde vio Nova por primera vez hace poco más de un año: „Si hubiera tenido Nova Intelligence antes, habría llevado a cabo las migraciones a S/4HANA de otra manera“.“

Para ser sinceros: en comparación con una migración «brownfield» mínima, en la que el sistema se traslada a la nueva plataforma sin modificaciones y en pleno funcionamiento, esta opción no resulta más económica en el proyecto. Sin embargo, sustituye dos programas por uno solo, ya que la modernización no se lleva a cabo como un segundo proyecto. Y su ventaja se pone de manifiesto en el ciclo de vida: en los años posteriores, la empresa gestiona un sistema que comprende, en lugar de uno que ha heredado.

Y cuando una empresa ya se ha pasado a un sistema nuevo o opta por una solución «brownfield» por motivos justificados, ocurre lo mismo: la plataforma se encarga de la limpieza de datos, la documentación y la modernización de las interfaces, y ofrece desde el primer día las mejoras en productividad y calidad que se describen en este artículo. El camino hacia un sistema moderno y plenamente comprendido está abierto desde cualquier punto de partida.

Cinco factores clave para el éxito de la implementación de Nova

La tecnología es la parte menos importante de la decisión. Lo más importante es cómo se organiza una empresa para que la relación coste-beneficio sea satisfactoria. De las experiencias de los primeros usuarios se desprenden cinco factores de éxito.

El departamento funcional y el de TI trabajan en una misma plataforma. La brecha clásica en los proyectos de SAP se da entre el departamento funcional, que describe lo que necesita, y el de TI, que lo implementa. Una plataforma que documente el proceso existente de forma comprensible proporciona a ambas partes un mismo lenguaje: el responsable del proceso ve lo que hace el sistema en la actualidad, el departamento especializado diseña el estado deseado y los desarrolladores lo implementan.

La capacidad se traslada de forma deliberada. El beneficio derivado de quintuplicar la productividad no surge por sí solo. Una empresa debe decidir qué hacer con la capacidad liberada: reducir la cartera de pedidos pendientes, acelerar la transformación, reducir el número de consultores, asumir nuevas exigencias del negocio o impulsar la innovación. Quien no tome esta decisión, acabará teniendo un equipo más productivo, pero sin que haya cambiado la estructura de costes.

Se revaloriza la figura del arquitecto. Después del CIO, el arquitecto empresarial es la figura más importante dentro de la organización de SAP: es la persona que decide qué se convierte en estándar y qué sigue siendo código propio diferenciador. Con una plataforma que prepara y justifica esta decisión para cada función, el trabajo del arquitecto pasa de centrarse en la búsqueda a centrarse en la toma de decisiones.

La gobernanza se integra en el proceso. KION ha incorporado sus propias directrices de desarrollo a la plataforma; está previsto establecer un control de calidad antes de cada lanzamiento a producción. Festo ha subido sus directrices de código, y la plataforma las aplica al generar el código. Esta es la parte poco llamativa, pero decisiva para la junta directiva: la plataforma funciona en el sistema de desarrollo del cliente hasta obtener un resultado probado y listo para su implementación; la aprobación para su incorporación a la producción sigue siendo competencia del cliente.

La demostración del valor (Proof of Value). La puesta en marcha no comienza con una comprobación limitada de las funciones, como suele ser habitual en una prueba de concepto, sino con una prueba de valor exhaustiva: el cliente utiliza todas las funciones de la plataforma en su sistema de desarrollo. En el primer mes ya se aprecia el aumento de la productividad y, sobre esta base, la empresa decide si continuar con su uso.

Lo que tienen en común estos cinco factores de éxito es que requieren que el equipo acepte la plataforma. Weigle comenta al respecto: „No hubo reservas por parte de los desarrolladores implicados, sino todo lo contrario: el equipo está convencido de la plataforma porque libera recursos para otras tareas más urgentes“. Y en otra ocasión añade: „Mi equipo de SAP utiliza Nova como herramienta principal. Es una de las primeras cosas que abren por la mañana y una de las últimas que cierran por la noche“. En KION, Saber Lamine, arquitecto de soluciones SAP, lo describe así: „Da la sensación de que hubiéramos contratado a todo un equipo adicional de compañeros competentes“.“

Por qué un asistente de IA genérico no es suficiente

La pregunta lógica que se plantea la junta directiva es: ¿por qué se necesita un proveedor especializado para esto, si hay asistentes de IA genéricos disponibles en todas partes? La respuesta tiene dos vertientes. SAP es un ecosistema propietario con su propio lenguaje de programación, sus propios modelos de datos y desarrollos propios con décadas de antigüedad; un modelo de lenguaje estándar no comprende esta complejidad. E incluso si lo entendiera: ninguna empresa responsable conectaría un modelo de IA no seguro directamente al sistema que paga los sueldos, controla la producción y la logística, elabora el cierre mensual y constituye la base de la información financiera. Se necesita la plataforma que hay detrás: autorizaciones, control, trazabilidad y la garantía de que el conocimiento de la empresa permanece en la propia empresa y no se utiliza para entrenar modelos ajenos.

La magnitud de la tarea se puede apreciar en el propio caso de SAP: incluso el fabricante tardó más de una década en adaptar su propio código estándar, que conocía al detalle, a la arquitectura HANA, no por descuido, sino porque se trata de una tarea de gran envergadura. En el caso de los clientes, a esto hay que añadir entre un 30 % y un 40 %, o incluso más, de código propio que nadie más conoce. El sector sabía desde hacía tiempo que esta tarea no se podía llevar a cabo manualmente. Los clientes llevan ya más de un año demostrando que sí se puede realizar con IA agencial.

Cabe destacar su estrecha relación con SAP: el grupo participa en Nova a través de su división de inversiones SAP.iO, y la solución figura en la SAP Store —el mercado en el que SAP solo incluye soluciones de socios que la empresa ha comprobado y autorizado para sus clientes, y al que también recurre el propio departamento de ventas de SAP cuando recomienda soluciones complementarias a los clientes—. La lógica es sencilla: Nova consigue exactamente lo que SAP también persigue: que los clientes alcancen una base moderna de S/4HANA más rápidamente y con menos recursos. Nova complementa la propia iniciativa de IA de SAP, Joule. Está dirigida a los usuarios finales y está disponible principalmente en los entornos en la nube de SAP; en el caso de ECC, SAP la pone ahora a disposición de los clientes que han emprendido el camino hacia la nube. Nova se centra por completo en los equipos que crean, modifican y gestionan el sistema, y funciona también directamente en ECC, que sigue utilizando hoy en día la mayor parte de los clientes de SAP, tanto en las pymes como en las empresas que operan a nivel mundial. De este modo, es posible conectar varios sistemas ECC a la vez e integrarlos con un nuevo sistema S/4HANA.

Tres estilos arquitectónicos, dos mundos, un equipo

Nova Intelligence se fundó en 2024 en Silicon Valley y, hasta mayo de 2026, recibió una financiación de 40 millones de dólares. Lo que distingue a la empresa de otros proveedores de IA es la combinación de dos ámbitos de conocimiento que rara vez se dan juntos, así como la experiencia no solo en el uso de plataformas, sino también en su desarrollo.

La cofundadora y directora ejecutiva, Emma Qian, procede de Google DeepMind y Meta AI, donde desarrolló ella misma sistemas de inteligencia artificial. El cofundador y director técnico, Sam Yang, había creado con éxito una aplicación financiera con más de dos millones de usuarios antes de cofundar Nova.

El cofundador y director científico, el Prof. Dr. Alexander Zeier, lleva trabajando con los sistemas SAP desde 1992 —cuando R/3 salió al mercado— y, durante este tiempo, ha participado en el desarrollo de dos arquitecturas que han transformado el funcionamiento de las empresas. La primera fue APO, la solución de SAP para la gestión de la cadena de suministro: a partir de 1998, la llevó —primero en su tesis doctoral y luego como director de producto— a alcanzar el liderazgo mundial a lo largo de siete años. La segunda fue HANA. En abril de 2006 puso en marcha el proyecto HANA y lo dirigió hasta 2012 como adjunto de Hasso Plattner: la „Nueva Arquitectura“, que trasladó todos los datos de la empresa a la memoria principal y, por primera vez, unificó transacciones y análisis en una sola base de datos. Ocho patentes concedidas lo acreditan como coinventor de la plataforma HANA junto con Hasso Plattner; el libro que escribieron conjuntamente se convirtió en una obra de referencia sobre esta tecnología. HANA es hoy la base de S/4HANA y, por tanto, de todos los sistemas de los que trata este artículo. Posteriormente, durante más de once años, fue responsable de las transformaciones de S/4HANA en Accenture, de los cuales más de siete los pasó como director técnico global (CTO) de la mayor práctica de SAP del mundo, con 85 000 consultores: cientos de transformaciones, ni un solo proyecto fallido. Nova es la tercera de estas arquitecturas —y la que tiene mayor impacto—: APO hizo que el modelo de planificación fuera compartible, HANA los datos y Nova el conocimiento de la empresa, y los convierte en resultados.

El equipo directivo cuenta además con Justin Kershaw, director de atención al cliente: lleva diez años en Cargill, la mayor empresa privada de EE. UU. con una facturación de unos 165 000 millones de dólares; desde 2014 es responsable del programa global de SAP y, desde 2015, ocupa el cargo de director de sistemas de información (CIO). Durante ese tiempo, ha modernizado uno de los sistemas SAP más grandes del mundo y conoce la decisión de la que aquí se trata desde la perspectiva de quien tuvo que tomarla.

Cómo lo utilizan ya hoy en día los líderes en innovación como Nova

Las empresas mencionadas en este artículo tienen algo en común: se encuentran entre los líderes en innovación que adoptan la tecnología más avanzada antes que los demás. Y eso da sus frutos. Quien utilice hoy la IA agente en su entorno SAP es más flexible, cuenta con sistemas más potentes y puede reaccionar más rápidamente ante los cambios. En Festo, la productividad de los equipos de SAP se ha multiplicado por más de cinco en todas las tareas. En KION, los expertos en SAP ahorran, de media, un 86 % de su tiempo de trabajo en todas las tareas evaluadas, y una aplicación crítica para el negocio, que ya estaba optimizada, funciona hoy un 400 % más rápido. En Haas Automation, alrededor del 80 % de las incidencias de los clientes se diagnostican y resuelven ahora directamente desde la plataforma.

Fresenius, un grupo empresarial del sector sanitario que cotiza en el DAX, está llevando a cabo una transformación empresarial de varios años de duración con el objetivo de estandarizar los procesos, reducir la complejidad de los sistemas heredados de su entorno informático y migrar a SAP S/4HANA. Nova Intelligence colabora en parte de esta transformación a través de su plataforma de inteligencia artificial.

Un caso concreto, el de ZEISS, muestra cómo se pueden combinar de una forma novedosa las dos vías establecidas: «Brownfield» y «Greenfield». La empresa es el único proveedor de componentes ópticos para las máquinas de litografía EUV de ASML, sin las cuales no se puede fabricar ningún chip de IA moderno. Quien proporciona la base para la industria de la IA tiene buenas razones para no dejar al azar la base de su propia plataforma de IA. ZEISS utiliza Nova en todo su programa SAP y aprovecha todo el potencial de la plataforma. En aquellas áreas cuyos procesos apenas cambian, el sistema existente sirve de punto de partida y se moderniza con Nova. Allí donde el negocio se rediseña de forma radical, la misma plataforma incorpora el nuevo diseño de procesos y crea únicamente la parte del código propio que realmente distingue a una empresa como ZEISS. Esa es la respuesta a la pregunta de cuánto se mantiene de lo existente y cuánto se crea de nuevo: varía según el ámbito, pero siempre con una única plataforma.

„Tras una exhaustiva fase piloto, hemos decidido utilizar durante varios años la plataforma de IA basada en agentes de Nova, ya que agiliza y hace más rentable nuestra modernización de SAP a S/4HANA y, al mismo tiempo, hace que nuestras operaciones diarias sean más seguras y fiables“, afirma Carsten Trapp, director de sistemas de información (CIO) del Grupo ZEISS. „Más fiables, porque resolvemos las incidencias operativas con mayor rapidez. Más seguras, porque Nova detecta brechas de seguridad en todo el sistema SAP y podemos subsanarlas de inmediato, antes de que se conviertan en un riesgo. Esto es especialmente importante para nosotros, ya que en los sectores de la tecnología de semiconductores y la tecnología médica, ZEISS debe cumplir unos requisitos de seguridad muy estrictos. En la modernización, combinamos los enfoques “Greenfield» y «Brownfield» de una forma novedosa: dependiendo del área, modernizamos lo existente o rediseñamos los procesos, utilizando la misma plataforma. Este enfoque se está consolidando en el mercado bajo el nombre de «Cleanfield», y somos una de las primeras empresas en aplicarlo de forma integral. Para nosotros es fundamental que Nova no se limite a la documentación: la plataforma hace que los procesos existentes resulten comprensibles tanto para los departamentos especializados como para el departamento de TI, genera el código, lo prueba y lo presenta a nuestros empleados para su revisión final. La decisión sobre su implementación la tomamos nosotros. Por eso, hoy en día utilizamos Nova de forma más amplia de lo previsto. Además, con Nova estamos construyendo nuestro núcleo de conocimiento de IA: el conocimiento documentado sobre la lógica empresarial que nos distingue. Se trata de una inversión en el futuro de ZEISS».“

Detrás de este enfoque hay un aspecto que a menudo se pasa por alto en muchos debates de la junta directiva: no es la tecnología lo que determina la competitividad, sino el diseño de los procesos —cómo organiza una empresa sus procesos, con qué rapidez puede modificarlos y si el sistema es una herramienta o un obstáculo en este sentido—. Una plataforma que incorpore directamente los nuevos diseños de procesos y los integre en el sistema pone en manos de la junta directiva el diseño de los propios procesos.

Weigle, de Festo, lo ha resumido perfectamente: si hubiera contado con Nova antes, habría planteado sus migraciones a S/4HANA de otra manera desde el principio. Quien empiece hoy puede hacer precisamente eso.

Lo que distingue a Nova de otras soluciones se puede resumir, en definitiva, en una sola frase: La plataforma comprende tanto el código propio desarrollado a lo largo del tiempo por una empresa como la lógica de procesos de SAP; y solo la combinación de ambos permite reducir el código propio a la lógica de negocio que realmente distingue a la empresa y reconstruirlo en la arquitectura moderna de destino. Esto se aplica a lo largo de todo el ciclo de vida, desde la comprensión hasta el funcionamiento continuo.

Para los miembros de la junta directiva, esta cuestión se reduce, por tanto, a una decisión que poco tiene que ver con la tecnología. La gestión y el desarrollo de los sistemas centrales constituyen uno de los principales bloques de costes sobre los que una empresa puede influir por sí misma —y el único en el que una inversión reduce los costes, agiliza el negocio y sienta las bases para su propia IA—. Quien aún no quiera modernizarse, sale ganando con la misma plataforma en el día a día: en cada incidencia, cada avería y cada prueba. Y los cuatro indicadores con los que se puede medir el éxito de esta inversión los puede facilitar cualquier departamento de TI ya desde mañana mismo.

Esto nos lleva de nuevo a la junta directiva de aquella noche en vela. Él es el responsable de la inversión en cuestión, no su departamento de TI ni sus asesores. Lo que ha cambiado para él es la respuesta que puede obtener de esta inversión: más resultados por el mismo dinero, menos riesgo y una empresa que adapta sus sistemas al mercado más rápido que la competencia. En la próxima reunión del comité directivo, podrá solicitar esos cuatro indicadores clave. Por primera vez en tres años, la respuesta no será un nuevo aplazamiento, sino una decisión que él mismo tomará.