¿Sigue estando actualizada la estrategia S/4 en 2022?

En administración de empresas se habla de estrategias corporativas de éxito cuando se fijan para un plazo de tres a cinco años como máximo y se aplican también operativamente durante ese periodo. En los tiempos que corren, sus estrategias de TI deben tener plazos aún más cortos. S/4 y SAP Cloud celebran ya su séptimo aniversario y la comunidad SAP se pregunta en qué punto se encuentra la estrategia de SAP y qué le depara el futuro.

Desde la presentación de S/4 Hana por Bill McDermott y Hasso Plattner, se ha producido un cambio generacional en el consejo de administración, pero no ha habido novedades sobre la estrategia de S/4. Tal vez se deba a que la aplicación de la última estrategia de SAP por parte de Christian Klein es más compleja de lo previsto. Quizás esto se deba a que la implementación de la última estrategia de SAP por parte de Christian Klein es mucho más compleja de lo previsto. ¿Es posible que SAP haya elegido los enfoques tecnológicos equivocados para la transformación estratégica? Porque eso es precisamente de lo que hay muchos indicios.

Las herramientas de transformación técnica con las variantes de transición, brownfield o greenfield, son demasiado complejas y sus plazos de desarrollo demasiado largos. No sólo se desarrollaron herramientas con una gran variedad de métodos y tecnologías, sino que también se descartaron o cambiaron repetidamente. Una conexión técnica de las herramientas en el SAP-Activate, por ejemplo, habría desactivado la complejidad y ahorrado tiempo.

En lugar de simplificar, estandarizar y acelerar las herramientas de transformación, SAP tuvo que adaptar partes de la estrategia debido a la presión de los clientes existentes. Por ejemplo, se cambió el enfoque "solo en la nube" por arquitecturas de sistemas híbridos. Para los clientes, parece como si no existiera un control claro y centralizado de SAP para las herramientas de transformación.

La integración en el sistema de todos los módulos de software fue uno de los factores clave del éxito de SAP en el pasado. Sin embargo, con las numerosas adquisiciones de productos estratégicos realizadas por SAP en los últimos años, se ha perdido el enfoque de su integración en el sistema central. Este enfoque no sólo ha tenido un impacto temporal, sino también un impacto técnico del sistema a nivel estratégico. El éxito de los entornos de sistemas híbridos y las soluciones en la nube requiere una integración total del software. Christian Klein reconoció el problema, pero resolverlo no solo costó mucho tiempo valioso, sino también dinero.

Pero, ¿qué impacto tienen estas cuestiones estratégicas en los clientes de SAP? He aquí un pequeño extracto o pista, limitado al grupo de clientes existentes. Cabe suponer que todos los clientes actuales de SAP realizarán (tendrán que realizar) de alguna forma la transformación necesaria. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas podrán gestionar el cambio tecnológico con cualquier variante de R/3 a un entorno híbrido S/4 en el tiempo correspondiente.

La situación es diferente para los grandes clientes existentes. Una transición puramente "técnica" con muchos sistemas SAP, interfaces y desarrollos propios sin cambios en el sistema también debería ser factible en cinco años. Sin embargo, los grandes clientes de SAP con la variante marrón o greenfield necesitan sus propias estrategias. Estos proyectos de implantación deben priorizarse, centrándose sólo en los procesos centrales y sus últimas tecnologías por razones de tiempo.

Los ejemplos expuestos demuestran que tanto los esfuerzos de SAP por convencer a los clientes del valor añadido de la estrategia S/4 Hana como las medidas para ponerla en práctica cuestan demasiado tiempo. Desde un punto de vista estratégico, el mayor peligro para los clientes es que las tecnologías de TI vuelvan a quedar anticuadas como consecuencia del largo periodo de transformación. Esto no sólo tiene un impacto negativo en TI, sino también en toda la estrategia corporativa.