La estructura organizativa para la digitalización

La transformación digital de la economía sigue ganando impulso y las opciones son múltiples. Los portales online y las soluciones de comercio electrónico siguen ganando terreno, especialmente las soluciones con SAP Hybris ofrecen aquí posibilidades de gran alcance.

Las plataformas de proveedores como SAP Ariba o la integración de ERP más allá de los límites de la empresa son enfoques digitales para conectar las cadenas de valor.

La interconexión inteligente de las máquinas de fabricación y la automatización de gran alcance de la producción, incluso el uso de algoritmos de autoaprendizaje basados en Big Data, son ahora enfoques comunes para optimizar los procesos organizativos o desarrollar nuevas áreas de negocio.

Las empresas que no afronten los retos que se avecinan corren el riesgo de perder cuota de mercado y competitividad.

El primer paso hacia el éxito de la digitalización es definir y priorizar los ámbitos de actuación y objetivos más importantes. Se registran sistemáticamente las iniciativas existentes y nuevas, y se definen recursos y responsabilidades.

Es necesaria una rápida ampliación del equipo para lograr rápidamente los primeros resultados y éxitos. Llegados a este punto, se plantea la cuestión de cuál es la mejor manera de integrar el equipo de digitalización en la organización.

A la hora de crear un equipo de digitalización pueden distinguirse tres formas organizativas básicas.

• Primero: Equipo interno ("incubadora"). La digitalización la impulsa un equipo interno, por ejemplo un departamento, dentro de las estructuras existentes de la organización.
• Segundo: Equipo externo ("start-up"). El equipo de digitalización se establece fuera de las estructuras corporativas existentes, por ejemplo, como una start-up, un laboratorio o una empresa conjunta.
• Tercero: Equipo combinado ("híbrido"). La digitalización la llevan a cabo equipos dentro de la organización central, así como equipos externos. Los equipos son responsables de ámbitos de actuación diferentes y claramente definidos.

Las formas organizativas enumeradas conllevan oportunidades y riesgos específicos. Las empresas de nueva creación pueden lograr una mayor velocidad de implantación gracias a procesos más ágiles, pero la separación de la actividad cotidiana puede acarrear problemas de aceptación e integración.

Por tanto, a la hora de determinar la organización, deben tenerse en cuenta otros factores, además de las oportunidades y los riesgos de la propia forma organizativa. Dos ámbitos esenciales son:

Disruptividad", es decir, el grado en que el modelo de negocio y la organización existentes se ven modificados por las iniciativas de digitalización previstas. Esto puede ir desde ajustes y reestructuraciones de procesos hasta el rediseño completo de las áreas de negocio tradicionales.

Preparación digital", es decir, grado de preparación de la organización para superar los retos de la digitalización. La preparación digital incluye tanto requisitos técnicos, por ejemplo en los ámbitos de sistemas y datos, como la disponibilidad de competencias y recursos dentro de la organización, pero también aspectos culturales, por ejemplo la capacidad de innovar o la voluntad de cambio.

En general, puede decirse que los equipos externos, por ejemplo, de start-ups o spin-offs, son más adecuados para proyectos de digitalización con un alto grado de disrupción, especialmente si la organización tiene una preparación digital más bien baja.

Por el contrario, las organizaciones con una mayor preparación digital pueden implantar internamente iniciativas de digitalización que son poco o medianamente perturbadoras.

La evaluación del carácter disruptivo y de la preparación digital debe realizarla la dirección para todos los ámbitos de actuación de la digitalización individualmente, ya que las características pueden ser diferentes.

Por ejemplo, un fabricante de maquinaria podría llegar a la conclusión de que los proyectos de digitalización para optimizar los procesos de producción (Industria 4.0) deberían llevarse a cabo internamente, siempre que la preparación digital sea alta en este caso y la organización ya tenga experiencia con proyectos de optimización en la fabricación.

Por otra parte, la reorientación completa del negocio de servicios hacia las crecientes capacidades de autodiagnóstico de las máquinas podría correr a cargo de un equipo externo de nueva creación, debido al alto nivel de perturbación.

Este ejemplo también ilustra el alcance de las formas organizativas híbridas. Estas resultan especialmente adecuadas para las iniciativas de digitalización cuyos principales ámbitos de actuación presentan diferentes características de disrupción y preparación digital.

Una vez tomada la decisión sobre la forma organizativa, debe aplicarse rápidamente. Independientemente del modelo elegido, muchas organizaciones se benefician en esta fase de inicialización de una composición de equipo mixta de especialistas internos y externos, así como de asociaciones (también denominadas a menudo ecosistema).

Este enfoque acelera la ampliación y establece rápidamente la capacidad de trabajo del equipo, además de permitir la incorporación a la organización de diferentes perspectivas, experiencias y competencias.