Factor clave comunicación

No existen proyectos puramente informáticos. Los proyectos (implantaciones de sistemas, optimizaciones, desarrollos) se integran siempre en el contexto de la gestión empresarial (procesos, funciones, procedimientos) y de las personas (responsables, usuarios).

Las TI, la gestión empresarial y las personas dependen unas de otras y se influyen mutuamente. Son aspectos igualmente importantes del trabajo. En Pikon lo llamamos el enfoque de los 3 puntos.

Enfoque de 3 puntos

La comunicación y la motivación están estrechamente vinculadas. Pero, ¿cómo surge realmente la motivación? La psicología ofrece varios modelos al respecto. A mí me gusta más el enfoque "significado - autonomía - reconocimiento":

Esto significa que la gente sólo puede interesarse por un proyecto si comprende su propósito. Necesitan su propio margen de maniobra. Si a esto se añade la perspectiva de reconocimiento, se cumplen importantes requisitos previos para que las personas resuelvan incluso los problemas difíciles de un proyecto.

La comunicación es el vehículo para ello. He aquí dos sugerencias de vídeos: En su artículo "Cómo inspiran los grandes líderes", Simon Sinek describe de forma clara y vívida por qué necesitamos comprender el propósito de un esfuerzo para poder seguir una causa.

Sinek ofrece tres ejemplos completamente distintos: los hermanos Wright, Martin Luther King y Steve Jobs. Otro vídeo ("La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva") es de Dan H. Pink. También muestra de forma muy clara por qué los factores mencionados influyen en nuestro comportamiento mucho más que los factores materiales, por ejemplo.

Siete pasos

Pero, ¿cómo pasar de estas consideraciones preliminares abstractas a un concepto concreto para una comunicación de éxito? Los siguientes pasos pueden aplicarse a cualquier proyecto:

• Preparación: análisis de 360 grados, transmitir significado, explicar efectos, crear ambiente
• Aplicación: Intensificación y emocionalización, mensajes + canales, seguimiento

Análisis de 360 grados

La preparación comienza con la pregunta: ¿Quién tiene qué visión de un proyecto en la empresa? Diferentes personas de diferentes áreas funcionales ven la misma cosa con ojos completamente distintos. También hay puntos de vista muy diferentes entre niveles jerárquicos. A la hora de preparar medidas comunicativas, es especialmente importante examinar a fondo estas perspectivas individuales. Para la visualización se utiliza el "muro de la verdad". Las actitudes y opiniones clave sobre un proyecto se documentan en un rotafolio. Éstas pueden determinarse de antemano en breves entrevistas del tipo "¿Y ahora qué, Sra./Sr. X?".

Transmitir significado

La pregunta central es: ¿por qué hacemos este proyecto? Es importante no escatimar en la respuesta. El objetivo de un proyecto no es ahorrar costes u optimizar los tiempos de producción. Son resultados necesarios. Pero la finalidad se deriva de la misión general de la empresa. Se trata de la convicción de por qué este proyecto es necesario. Esto puede formularse de forma breve y concisa en una declaración de misión.

Explicar los efectos

Los cambios necesarios plantean muchas preguntas a los afectados e implicados:

• ¿Beneficia el proyecto a nuestra empresa?
• ¿Beneficia a sus empleados?
• ¿Qué está mejorando?
• ¿Qué se deteriora?
• ¿Qué significa para mí personalmente y para mi trabajo?

En la mayoría de los casos, no todas o ninguna de estas preguntas pueden responderse al 100%. Esto a su vez da lugar a resistencias, que son personales y complejas. En las conversaciones entre colegas, estos aspectos suelen reforzarse mutuamente.

Una de las razones es que, obviamente, a la gente le resulta más fácil visualizar los peligros y riesgos asociados al cambio que el potencial y las oportunidades.

Por eso es importante prever el mayor número posible de líneas de resistencia en la empresa. Una buena manera de hacerlo es describir los efectos del proyecto con la mayor precisión posible. Proporcionar de forma proactiva las relaciones causa-efecto garantiza la transparencia y la trazabilidad y ayuda a reducir las resistencias y los temores.

Ejemplo: Si en el futuro trabajamos con un sistema SAP, las ventas entre unidades jurídicamente independientes de nuestra empresa se simplificarán considerablemente porque habrá que crear menos documentos manualmente.

Queremos utilizar las capacidades liberadas para mantener las relaciones con los clientes. Los temores y resistencias también pueden contrarrestarse declarando explícitamente lo que un proyecto no quiere conseguir (por ejemplo, supresión de puestos de trabajo, cierre de centros).

Quien se ocupa de los efectos no debe olvidar los efectos secundarios. Esto requiere una gran dosis de empatía y la conciencia de que enfrentarse a ellos no entorpece el proyecto, sino que, en última instancia, lo favorece.

Si sé qué efectos secundarios molestan a los empleados, puedo encontrar los remedios adecuados. Esto requiere creatividad y nuevas formas de pensar. Eva Reinhards, consultora de comunicación de Saarbrücken, por ejemplo, creó una línea de ayuda para el personal de un proyecto.

Los empleados podían acudir allí con cualquier cosa que les preocupara. Por ejemplo, si no podían recoger a los niños de la guardería debido a las horas extraordinarias relacionadas con el proyecto.

Crear ambiente

La mayor debilidad en la comunicación de proyectos es centrarse en cifras, datos y hechos. Son importantes, pero no suficientes. Dicho de otro modo: Un buen núcleo fáctico es condición necesaria pero no suficiente para una comunicación ganadora.

Los vídeos mencionados de los líderes Simon Sinek y Dan H. Pink demuestran que no se puede convencer a la gente con mensajes puramente objetivos o incentivos materiales. Más bien, la motivación se consigue a través de factores emocionales.

Por eso, una buena comunicación de proyectos puede y debe ser también emocional. Pero, ¿cómo conseguirlo? Una forma eficaz es contar con directivos carismáticos que sepan utilizar un enfoque emocional.

Basta pensar en muchos de los mejores entrenadores de fútbol, como Jürgen Klopp o Jürgen Klinsmann. Por supuesto, no se puede forzar. Muchos directivos pertenecen a la facción racional y no deben forzarse a convertirse en artistas de la motivación.

Por otro lado, no deben negar esta conexión y buscar a otras personas que asuman este papel. Pueden proceder de sus propias filas. Sin embargo, también se ha demostrado que es una buena idea invitar a un ponente externo a una reunión inicial.

No nos malinterpretemos: no se trata de que una persona externa presente el plan del proyecto. La persona externa debe hacer simplemente "su" presentación, sobre el tema de la motivación, por ejemplo. Los deportistas o los artistas son posibles candidatos en este caso.

Estas comparecencias crean un ambiente completamente distinto. Si a continuación se entabla un diálogo con los afectados, si se celebran trabajos en grupo, talleres o "audiencias" para debatir qué debe ocurrir en el proyecto, cuáles son las expectativas de la empresa o de la dirección del proyecto y qué apoyo se presta en el mismo, entonces un proyecto tiene un comienzo completamente distinto al habitual. Los empleados siempre perciben esto como agradecimiento y se alegran de comunicarlo.

Mensajes + canales

Los acontecimientos son un factor importante en la comunicación emocional. Sin embargo, también es importante hacer hincapié en los mensajes y transmitirlos de forma clara y concisa. Otro punto es comunicar el contenido de forma coordinada a través de distintos medios y canales.

Qué canales son posibles y útiles depende del tamaño y la importancia del proyecto para una empresa. En proyectos de gran envergadura, además de los canales tradicionales (boletines informativos del proyecto, reuniones informativas, artículos en el periódico de la empresa, conceptos en carteles), se pueden utilizar mensajes de vídeo.

Pero la originalidad y la fuerza innovadora no suelen tener mucho que ver con el tamaño. También hay pequeños conceptos muy innovadores que pueden hacer apasionante la comunicación de un proyecto.

Por ejemplo, los talleres también pueden celebrarse en forma de los llamados conceptos de campamento de bar. En ellos, los participantes se reúnen y deciden juntos el orden del día a gritos.

Estos conceptos están muy orientados a la necesidad de información de los participantes. Uno de los puntos más importantes es que la comunicación del proyecto corre a cargo de una persona que, por lo demás, no desempeña ningún papel en el proyecto.

Este trabajo no lo pueden hacer "aparte" los jefes de proyecto. Es importante que el comunicador tenga la distancia adecuada con el proyecto. Sólo así podrá reconocer correlaciones importantes y tomar contramedidas en caso necesario.

Muchos se preguntarán ahora cuánto cuesta todo esto. La respuesta honesta es que una comunicación bien elaborada no sale gratis. La contrapregunta es: ¿cuánto cuesta prescindir de una comunicación eficaz?

Supervisión

La comunicación se nutre de la mejora continua. El seguimiento puede realizarse en un formato similar al del análisis de 360 grados del principio. Ahora la pregunta es: "¿Cómo ha vivido el proyecto y hasta qué punto está satisfecho con los resultados?".