Historia individual de S/4

Una transformación S/4 es tan compleja como necesaria de explicar. Sobre todo desde el punto de vista de los usuarios, que se plantean tres preguntas centrales de antemano, normalmente mucho antes de entrar realmente en contacto con la implantación: ¿Por qué hacemos todo esto? ¿Adónde nos llevará todo esto como organización? ¿Qué saco yo personalmente de todo esto?

Según el contexto de la empresa, estas preguntas tienen respuestas muy distintas. Los que optan por la vía fácil y reducen su mensaje a la fórmula recurrente "porque se acaba la ayuda" o "porque tenemos que ser más eficientes" corren el riesgo de perder desde el principio el compromiso de las partes interesadas.

La estrategia y el desarrollo de la historia van de la mano. No es infrecuente que la dirección trate intensamente la cuestión de la motivación básica que subyace a la implantación del S/4 sólo cuando la comunicación inicial está en el orden del día: ¿Cómo llegamos al núcleo de nuestra estrategia? ¿Cómo comunicamos el por qué y el para qué de forma tan concisa que los distintos grupos de interesados puedan situarlo en su contexto profesional específico? ¿Cómo mostrar exactamente el estado objetivo a pesar de todas las incertidumbres estratégicas, tecnológicas y económicas a las que se enfrentará el programa en los próximos años? 

No a las calles de sentido único

Estas son las preguntas guía que van de la mano de la preparación concienzuda de la comunicación en torno a una implantación de S/4. Muchas organizaciones confunden entonces la comunicación con la información unidireccional o con el marketing y acortan la historia a una afirmación que suena bien. La credibilidad está en juego cuando se abre una brecha insalvable entre la situación real y una situación objetivo pintada con superlativos, o también cuando la situación real se percibe de forma muy diferente desde distintos lados.

La gestión holística de la transformación reúne estos diferentes puntos de vista en una fase temprana y equilibra los intereses entre los departamentos y, especialmente, entre los departamentos y TI. Incluye la perspectiva de los usuarios y usuarios clave en una fase temprana, cuando se plantea la pregunta: ¿Qué problema urgente queremos resolver prioritariamente con la implantación del S/4? Es importante adoptar una visión holística del negocio, la TI y el desarrollo posterior de la organización, si es necesario también de la cultura corporativa. Si falta la historia o cada uno en el círculo de dirección formula sus propios mensajes, se pierde mucha confianza. Los equipos intercambian lo que la dirección les presenta con respecto a la próxima transformación S/4.

"Pero antes sonaba muy diferente"., "eso es sólo la mitad de la verdad" o "esto sólo puede ir mal"son reacciones frecuentes de los empleados cuando el círculo directivo no habla con una sola voz. La sospecha se instala rápidamente: La dirección no se pone de acuerdo sobre la orientación estratégica y los objetivos que asocia al S/4, cada área se preocupa de su propia ventaja... y es posible que se esté ocultando información deliberadamente. Existe el temor generalizado de que la transformación del S/4 acabe provocando recortes de plantilla por la "puerta de atrás de la eficiencia" y en favor de una mayor automatización. En consecuencia, los propios portadores del know-how actuarán con moderación en el proceso de implantación si quieren aportar sus conocimientos o participar en el debate sobre las ventajas que pueden conseguir en su área de actividad con S/4.

Elevator Pitch

Un importante ejercicio de desarrollo de historias: confrontamos a un directivo con la situación de encontrarse con un empleado en el ascensor y que éste le pregunte por qué no hay forma de evitar la introducción del S/4. El resultado es un discurso de ascensor que todo directivo -incluso si le ha sacudido el sueño por la noche- puede recordar rezando. Las primeras respuestas que llegan al círculo directivo suelen ser "más eficiencia", "más automatización", "concentración en las tareas principales" o similares.

Pero el vocabulario de la dirección se revela rápidamente como una fórmula vacía. Además, estos beneficios, que sin duda redundan en beneficio de la organización, ¿son igualmente sólidos y convincentes desde el punto de vista de la mayoría de los trabajadores afectados? Probablemente no. En comunicación, es esencial prestar atención a qué argumentación cala en estos actores relevantes y posibles embajadores del cambio y con qué argumentos pueden ellos mismos tocar el tambor publicitario del programa.