Au cours des ann\u00e9es de croissance mondiale, le fabricant de filtres Mann und Hummel, bas\u00e9 dans le Bade-Wurtemberg, a tr\u00e8s fortement pilot\u00e9 son groupe par le biais d'unit\u00e9s l\u00e9gales et de r\u00e9gions. En raison de sa taille actuelle et des exigences internationales croissantes ainsi que des clients qui sont de plus en plus orient\u00e9s vers le monde, le leader mondial a d\u00fb r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 une strat\u00e9gie appropri\u00e9e vers un positionnement encore meilleur sur le march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les unit\u00e9s commerciales mondiales sont d\u00e9sormais au centre de l'attention pour r\u00e9pondre aux besoins et aux int\u00e9r\u00eats des clients. Des produits issus du r\u00e9seau mondial de production et de logistique sont mis \u00e0 la disposition de ces unit\u00e9s de mani\u00e8re efficace. En outre, elles sont soutenues de mani\u00e8re optimale par des \"Enabling Functions\" et des \"Shared Services\" \u00e9galement g\u00e9r\u00e9s \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale. <\/p>\n\n\n\n
Les unit\u00e9s l\u00e9gales et les r\u00e9gions continuent de jouer un r\u00f4le important au deuxi\u00e8me niveau de gouvernance. Ce changement a n\u00e9cessit\u00e9 l'adaptation de tous les processus et syst\u00e8mes financiers. Il est rapidement devenu \u00e9vident qu'il fallait \u00e9galement profiter de cette occasion unique pour revoir tous les processus et, dans la mesure du possible, les simplifier et les standardiser. <\/p>\n\n\n\n
Pour cela, le projet de transformation complet PACE (Planning, Accounting and Controlling Excellence) a \u00e9t\u00e9 mis en place en collaboration avec le partenaire de conseil cbs. La consolidation a permis de simplifier les processus, d'augmenter la transparence et de r\u00e9duire consid\u00e9rablement les d\u00e9penses lors des futurs d\u00e9ploiements SAP.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e8s le d\u00e9but de leur projet de transformation du mod\u00e8le commercial et du mod\u00e8le de gestion du groupe, les responsables sont arriv\u00e9s \u00e0 la conclusion qu'il fallait \u00e9largir le projet. Ils ont donc d\u00e9cid\u00e9 d'entreprendre une simplification et une standardisation des processus dans le domaine financier. <\/p>\n\n\n\n
Bj\u00f6rn Wolf, vice-pr\u00e9sident des finances et du contr\u00f4le de gestion : \"Cela a consid\u00e9rablement \u00e9largi la port\u00e9e du projet et augment\u00e9 la complexit\u00e9. Mais nous le referions \u00e0 tout moment, car l'occasion de transformer l'organisation et de faire avancer de mani\u00e8re cibl\u00e9e la standardisation n\u00e9cessaire se pr\u00e9sente rarement dans un groupe de cette taille.<\/em>\"<\/p>\n\n\n\n Mann und Hummel venait \u00e0 l'origine d'une structure caract\u00e9ris\u00e9e par des unit\u00e9s l\u00e9gales, avec une responsabilit\u00e9 EBIT et des secteurs d'activit\u00e9 globaux, donc une organisation matricielle typique avec tous les d\u00e9fis que cela implique. L'avantage : l'entreprise disposait d\u00e9j\u00e0 d'une plateforme SAP unique. Sinon, la complexit\u00e9 du projet aurait \u00e9t\u00e9 encore multipli\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n L'entreprise souhaitait s'orienter beaucoup plus vers le march\u00e9 et ses clients afin de pouvoir r\u00e9agir le plus efficacement possible aux d\u00e9fis de l'avenir gr\u00e2ce \u00e0 la nouvelle organisation. \"De plus, nous pensons qu'il \u00e9tait imp\u00e9ratif de mettre en place un tel mod\u00e8le de gestion financi\u00e8re afin d'\u00eatre pr\u00eat pour l'avenir et les th\u00e8mes \u00e0 venir tels que la transformation num\u00e9rique et la migration vers S\/4.<\/em>\"explique Bj\u00f6rn Wolf, vice-pr\u00e9sident Finance & Controlling chez Mann und Hummel.<\/p>\n\n\n\n Avec l'aide du conseil et de cbs Enterprise Transformer, Mann und Hummel s'est d'abord pench\u00e9 sur le syst\u00e8me ERP afin de standardiser les processus. Il s'agissait de garder \u00e0 l'esprit deux \u00e9ch\u00e9ances, car il y avait deux grands d\u00e9clencheurs pour le projet : l'\u00e9tablissement de nouvelles structures d'entreprise avec de nouveaux processus au changement d'exercice, afin d'assurer ainsi l'uniformisation des approches de valeur ; et l'introduction de nouveaux syst\u00e8mes informatiques et de processus standardis\u00e9s, avec effet r\u00e9troactif en cours d'ann\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n \"Les objectifs du projet ont suivi deux calendriers diff\u00e9rents, mais leur contenu \u00e9tait tr\u00e8s \u00e9troitement li\u00e9 et s'appuyait l'un sur l'autre.<\/em>\"Raphael Haberstock, chef de projet ERP chez Mann und Hummel.<\/p>\n\n\n\n Une approche sp\u00e9cifique a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e pour l'organisation du projet. Lors de la phase de conception, la structure \u00e9tait tr\u00e8s fortement orient\u00e9e vers les processus et le m\u00e9tier. Les responsables ont ainsi beaucoup r\u00e9fl\u00e9chi au plan comptable ainsi qu'aux structures de calcul, \u00e0 la comptabilit\u00e9 des centres de profit et \u00e0 l'imputation qui se cache derri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n Lors de l'impl\u00e9mentation, l'\u00e9quipe de projet a opt\u00e9 pour une structure de projet orient\u00e9e syst\u00e8me, divis\u00e9e en cinq sous-projets : ERP FI\/CO, Planning and Forecasting, Financial Consolidation, Reporting et Systems Data Architecture. Le point central \u00e9tait le passage \u00e0 un plan comptable uniforme au niveau mondial. <\/p>\n\n\n\n Dans un premier temps, le nouveau plan comptable op\u00e9rationnel a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini de mani\u00e8re centralis\u00e9e par l'\u00e9quipe de projet, puis il a d\u00fb \u00eatre \u00e9tendu au fur et \u00e0 mesure des exigences locales et des comptes qui en d\u00e9coulent. Cela \u00e9tait n\u00e9cessaire pour r\u00e9pondre aux exigences l\u00e9gales des pays, comme le Br\u00e9sil, le Mexique, la Russie ou la Turquie. <\/p>\n\n\n\n Il y avait environ 40 soci\u00e9t\u00e9s et 16 langues diff\u00e9rentes \u00e0 couvrir dans le cadre du changement de plan comptable. \u00c0 cela s'ajoutaient l'impl\u00e9mentation de New G\/L et le remplacement de la comptabilit\u00e9 classique des centres de profit (EC-PCA). En outre, la Nouvelle comptabilit\u00e9 des immobilisations a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 introduite dans l'ERP, \u00e9galement en tant qu'\u00e9tape pr\u00e9paratoire sur la voie de S\/4. <\/p>\n\n\n\n Le passage \u00e0 un p\u00e9rim\u00e8tre analytique global permet \u00e0 Mann und Hummel d'utiliser beaucoup mieux ses structures de centre de services. Il en r\u00e9sulte \u00e9galement des \u00e9conomies d'\u00e9chelle.<\/p>\n\n\n\n En plus des grands changements d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9s, le sch\u00e9ma de calcul a \u00e9t\u00e9 standardis\u00e9 et simplifi\u00e9 au niveau mondial. L'\u00e9valuation des mati\u00e8res premi\u00e8res, des fournitures et des produits commerciaux est pass\u00e9e de prix moyens \u00e0 des prix standard afin de pouvoir \u00e9galement suivre l'efficacit\u00e9 des achats. En outre, l'\u00e9quipe a adapt\u00e9 les centres de profit et les centres de co\u00fbts. <\/p>\n\n\n\n Ici, il existe d\u00e9sormais des conventions de d\u00e9nomination uniformes, ce qui signifie qu'un blueprint pour une structure de centres de co\u00fbts d'une soci\u00e9t\u00e9 a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini et mis en \u0153uvre dans le monde entier. \"Il s'agissait d'une \u00e9tape importante pour notre secteur de production, car la m\u00e9thode de facturation unifi\u00e9e nous permet de nous assurer que nous avons le m\u00eame calcul de prix standard dans le monde entier.<\/em>\"explique Haberstock.<\/p>\n\n\n\n Le projet de transformation a \u00e9t\u00e9 une r\u00e9ussite totale. La conversion \u00e0 l'aide de cbs Enterprise Transformer s'est d\u00e9roul\u00e9e dans un big bang stimulant en un week-end, sans aucune perte de friction. Les secteurs op\u00e9rationnels n'ont rien remarqu\u00e9 de la transformation, en arri\u00e8re-plan, les structures de la finance et du contr\u00f4le de gestion ont \u00e9t\u00e9 converties aux standards. L'exploitation op\u00e9rationnelle a pu se poursuivre sans interruption apr\u00e8s le week-end de conversion.<\/p>\n\n\n\n \"Nous avons consacr\u00e9 beaucoup de temps \u00e0 la communication et \u00e0 la gestion du changement. C'\u00e9tait la cl\u00e9 du succ\u00e8s\", r\u00e9sume Wolf. Mais, selon lui, cette initiative doit venir de la direction du projet et \u00eatre v\u00e9cue au quotidien. L'\u00e9quipe de projet a b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 \u00e0 tout moment d'un soutien \u00e0 100 % de la part du conseil d'administration et des actionnaires - ce qui a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 un facteur de r\u00e9ussite. <\/p>\n\n\n\n En fin de compte, tout le monde a tir\u00e9 \u00e0 la m\u00eame corde. \"C'\u00e9tait une \u00e9quipe ! Nous avons r\u00e9ussi \u00e0 faire en sorte que des coll\u00e8gues internes, notre service informatique et des conseillers cbs externes travaillent ensemble, sans aucune limite, \u00e0 la r\u00e9alisation d'un objectif commun.<\/em>\", se f\u00e9licite Wolf.<\/p>\n\n\n\n Le mod\u00e8le de gestion est mis en \u0153uvre et fonctionne sans probl\u00e8me, le syst\u00e8me de rapports fonctionne \u00e9galement de mani\u00e8re optimale. \"Nous avons r\u00e9duit et simplifi\u00e9 certains de nos processus financiers de mani\u00e8re drastique - c'est un \u00e9norme plus.<\/em>\"explique Wolf. En outre, l'entreprise est d\u00e9sormais parfaitement pr\u00e9par\u00e9e en termes de structures et de processus dans le domaine financier pour le passage ult\u00e9rieur \u00e0 S\/4. <\/p>\n\n\n\n Le sous-traitant automobile a gagn\u00e9 un tr\u00e8s haut niveau de transparence gr\u00e2ce aux nombreuses standardisations - l'acteur mondial peut d\u00e9sormais travailler plus efficacement et prendre des d\u00e9cisions strat\u00e9giques de mani\u00e8re plus agile. La transparence continue et actuelle rend l'entreprise meilleure : \"Gr\u00e2ce au nouveau mod\u00e8le de gestion, nous pouvons fournir beaucoup plus rapidement des informations fiables sur la situation financi\u00e8re actuelle et mieux r\u00e9agir aux multiples d\u00e9fis de l'avenir.<\/em>\", explique Wolf.Structure et processus<\/h3>\n\n\n\n
Big Bang sans perte<\/h3>\n\n\n\n
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