{"id":68299,"date":"2020-08-27T12:00:57","date_gmt":"2020-08-27T10:00:57","guid":{"rendered":"http:\/\/e3mag.com\/?p=68299"},"modified":"2025-10-23T16:11:20","modified_gmt":"2025-10-23T14:11:20","slug":"le-cadavre-dans-la-cave","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/die-leiche-im-keller\/","title":{"rendered":"Le cadavre dans la cave"},"content":{"rendered":"

Lors de la pr\u00e9sentation de la nouvelle suite SCX l'ann\u00e9e derni\u00e8re, une question a \u00e9t\u00e9 pos\u00e9e \u00e0 maintes reprises par les responsables de la cha\u00eene d'approvisionnement, les directeurs d'usine et les planificateurs de la production : \"Comment faites-vous, chez GIB, pour nous dire, \u00e0 nous les experts de la cha\u00eene d'approvisionnement, comment am\u00e9liorer nos processus ?\" La r\u00e9ponse de GIB \u00e0 cette question est tr\u00e8s simple : <\/em>\"Nous ne vous faisons pas de proc\u00e8s en brevets, nous ne faisons que traquer les cadavres dans votre cave\". Et comme tout processus d'am\u00e9lioration commence par la prise de conscience qu'il y a quelque chose \u00e0 am\u00e9liorer, le nouveau mod\u00e8le d'indicateurs de la GIB commence pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0, dans la prise de conscience des probl\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n

Les experts de la cha\u00eene d'approvisionnement de GIB voulaient trouver les causes plut\u00f4t que de soigner les sympt\u00f4mes, c'est-\u00e0-dire mettre le doigt dans la plaie. Au lieu d'utiliser les big data SAP de la mani\u00e8re habituelle pour cr\u00e9er de nouveaux outils, points de vue et analyses, ils voulaient utiliser les donn\u00e9es pour mettre en \u00e9vidence les lacunes, d\u00e9couvrir les anomalies des informations et remettre en question les processus.<\/p>\n\n\n\n

Comment les experts ont-ils proc\u00e9d\u00e9 ? Quelles ont \u00e9t\u00e9 les principales \u00e9tapes qui ont conduit au nouveau mod\u00e8le d'indicateurs ? Volker Bl\u00f6chl, directeur de GIB S&D, parle \u00e0 ce propos de cinq \u00e9tapes d\u00e9terminantes.<\/p>\n\n\n\n

Cinq \u00e9tapes pour aller mieux<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9tape 1<\/strong>La formulation d'un processus id\u00e9al de la cha\u00eene d'approvisionnement n'est pas une t\u00e2che facile si l'on consid\u00e8re qu'il existe des processus l\u00e9gitimes sp\u00e9cifiques \u00e0 l'entreprise ou au secteur. Comment un processus peut-il \u00eatre valable pour la production en s\u00e9rie et la production en flux, pour l'industrie discr\u00e8te et l'industrie de transformation ? \"Les processus cl\u00e9s et les probl\u00e9matiques cl\u00e9s sont toujours similaires\", explique Volker Bl\u00f6chl. \"Qu'il s'agisse d'un fabricant d'ours en peluche ou d'un fabricant d'avions, nous avons toujours constat\u00e9 au cours de toutes ces ann\u00e9es que les probl\u00e8mes des experts de la cha\u00eene d'approvisionnement \u00e9taient tr\u00e8s similaires dans leur essence\". Il s'agissait toujours de planifications des ventes impr\u00e9cises, de donn\u00e9es de base d\u00e9ficientes, de taux de remplissage, de stocks de s\u00e9curit\u00e9, de taux de service de livraison et de retards de livraison, pour ne citer que quelques mots-cl\u00e9s. \"Nous avons choisi un degr\u00e9 d'abstraction \u00e9lev\u00e9 pour obtenir une comparabilit\u00e9 et mettre en \u00e9vidence les points douloureux qui doivent \u00eatre discut\u00e9s\", explique l'expert de la cha\u00eene d'approvisionnement.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9tape 2<\/strong>d\u00e9finir les points faibles potentiels : Une fois le processus id\u00e9al formul\u00e9, les diff\u00e9rentes \u00e9tapes du processus ont \u00e9t\u00e9 soumises \u00e0 une analyse pr\u00e9cise. Que se passe-t-il dans la phase de gestion des stocks, quelles activit\u00e9s et planifications sont \u00e9l\u00e9mentaires dans la gestion de l'approvisionnement, quels crit\u00e8res peuvent \u00e9valuer la planification des ventes ? Ces questions et bien d'autres ont \u00e9t\u00e9 discut\u00e9es et analys\u00e9es par les experts de GIB. \"Nous avions dans le bateau nos conseillers exp\u00e9riment\u00e9s en mati\u00e8re de processus et de SAP\", raconte Volker Bl\u00f6chl, qui a pu donner de nombreuses pistes de r\u00e9flexion gr\u00e2ce \u00e0 ses connaissances pratiques approfondies en tant qu'ancien directeur d'exploitation et de planification. Les param\u00e8tres identifi\u00e9s ont toujours \u00e9t\u00e9 mis au banc d'essai : L'activit\u00e9 est-elle pertinente pour tous les secteurs ? L'activit\u00e9 est-elle pertinente pour la section de processus consid\u00e9r\u00e9e ? Et enfin, est-il possible de trouver des donn\u00e9es dans le syst\u00e8me SAP qui concernent cette activit\u00e9 ? Les experts ont d\u00fb \u00e0 plusieurs reprises rejeter des id\u00e9es et des conclusions afin de respecter les maximes qu'ils s'\u00e9taient fix\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9tape 3<\/strong>Les chiffres cl\u00e9s : Les experts se sont mis d'accord sur cinq \u00e9tapes de processus, \u00e0 savoir Demand Planning, Manufacturing, Procurement, Inventory Management et Sales and Distribution, et ont cr\u00e9\u00e9 des indicateurs permettant de mesurer la qualit\u00e9 \u00e0 chaque \u00e9tape. \"C'\u00e9tait un grand d\u00e9fi, en particulier pour la planification de la demande\", explique Volker Bl\u00f6chl, \"car comment mesurer la qualit\u00e9 d'une planification si la planification initiale est adapt\u00e9e et remplac\u00e9e au fil du temps ? Dans notre suite GIB, nous avons r\u00e9solu ce probl\u00e8me depuis longtemps. Nous travaillons avec des versions et enregistrons l'historique. Mais notre mod\u00e8le d'indicateurs SCX doit pouvoir \u00eatre utilis\u00e9 ind\u00e9pendamment de notre suite. Nous n'avons acc\u00e8s qu'aux donn\u00e9es SAP originales. C'est la seule fa\u00e7on de cr\u00e9er un nouveau standard\", explique-t-il. Les experts se sont mis d'accord sur l'\u00e9valuation des articles et des articles d\u00e9termin\u00e9s comme planifiables, leur horizon de planification, la planification pr\u00e9alable sans retard ainsi que la part des articles planifi\u00e9s par rapport \u00e0 l'ensemble des articles.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9tape 4<\/strong>, condenser et pond\u00e9rer les chiffres cl\u00e9s : Le r\u00e9sultat montre que les experts du GIB ont r\u00e9ussi : Des indicateurs ont pu \u00eatre d\u00e9termin\u00e9s pour chaque \u00e9tape du processus. Mais comment faut-il les pond\u00e9rer ? Le degr\u00e9 de service de livraison est-il plus important que le retard de livraison ? Le respect des d\u00e9lais est-il plus important que le respect des quantit\u00e9s ? Tout s'imbrique\", <\/em>Il ne faut pas \u00eatre un g\u00e9nie pour savoir qu'une cha\u00eene est aussi forte que son maillon le plus faible\". C'est pourquoi les experts ont choisi d'accorder le m\u00eame poids \u00e0 chaque indicateur dans l'\u00e9valuation de chaque \u00e9tape du processus.<\/p>\n\n\n\n

\"Nous nous sommes mis d'accord sur une repr\u00e9sentation de la qualit\u00e9 en pourcentage. Un syst\u00e8me d'\u00e9valuation individuel aurait toujours n\u00e9cessit\u00e9 une explication\", explique-t-il. Par exemple, dans le cas d'une \u00e9chelle de six, la question aurait \u00e9t\u00e9 de savoir si le un \u00e9tait le meilleur r\u00e9sultat selon le syst\u00e8me de notation scolaire ou si plus il y en avait, mieux c'\u00e9tait. De m\u00eame, la valeur maximale aurait toujours d\u00fb \u00eatre indiqu\u00e9e : l'\u00e9chelle va-t-elle jusqu'\u00e0 dix ou jusqu'\u00e0 quatre-vingts, etc. \"Nous nous sommes impos\u00e9 la maxime Simplicity dans tous nos produits\", estime Bl\u00f6chl, \"c'est pourquoi il est vite apparu que nous avions besoin de quelque chose d'intuitif et de compr\u00e9hensible au niveau international\".<\/p>\n\n\n\n

\u00c9tape 5<\/strong>Cr\u00e9er une comparabilit\u00e9 : Un point central du mod\u00e8le d'indicateurs est la comparabilit\u00e9 des processus dans la propre cha\u00eene d'approvisionnement ou par rapport \u00e0 d'autres entreprises. Si l'indicateur de processus pour le Manufacturing est de 20 % et que le coll\u00e8gue de la gestion des stocks a un indicateur de 95 %, le premier a fait quelques erreurs et le second a certainement fait beaucoup de choses correctement. En outre, si le Manufacturing de l'usine 1 est de 90% et celui de l'usine 2 de la m\u00eame entreprise de 50%, les planificateurs de production devraient se demander d'urgence pourquoi il en est ainsi.<\/p>\n\n\n\n

Cette comparabilit\u00e9 fonctionne \u00e9galement entre les entreprises : deux planificateurs des besoins en mat\u00e9riel de deux entreprises diff\u00e9rentes auront certainement une discussion technique int\u00e9ressante sur le retard de livraison ou le degr\u00e9 de service de livraison respectif si leur SCX diff\u00e8re fortement. J'attends avec impatience le jour o\u00f9 l'un de nos clients en accueillera un autre en lui demandant : \"Quel est votre SCX ?\", pr\u00e9dit Bl\u00f6chl.<\/p>\n\n\n\n

\"Le
Indicateurs de processus : les indicateurs aident les entreprises \u00e0 devenir encore plus performantes en indiquant de mani\u00e8re simple et frappante \u00e0 quel endroit du processus de la cha\u00eene d'approvisionnement il est n\u00e9cessaire de proc\u00e9der \u00e0 des ajustements.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Sch\u00e9mas d'\u00e9valuation<\/h3>\n\n\n\n

Quel est l'int\u00e9r\u00eat de savoir que sa propre cha\u00eene d'approvisionnement est \u00e9valu\u00e9e \u00e0 70% ? Quelle est l'utilit\u00e9 d'une \u00e9valuation des diff\u00e9rentes \u00e9tapes du processus de la cha\u00eene d'approvisionnement ?<\/p>\n\n\n\n

Premier exemple : une mauvaise \u00e9valuation dans la planification de la demande montre que de nombreux articles et\/ou mat\u00e9riaux ne sont pas planifi\u00e9s ou le sont de mani\u00e8re insuffisante. Une r\u00e9ponse fr\u00e9quente dans ce cas est que l'\u00e9ventail des articles est trop large ou qu'une planification n'est pas du tout possible.Mais un coup d'\u0153il dans les pr\u00e9visions montre souvent que seules les m\u00e9thodes de pr\u00e9vision ne sont pas parfaitement adapt\u00e9es, qu'un bon r\u00e9sultat de planification peut d\u00e9j\u00e0 \u00eatre obtenu en planifiant les articles pertinents et planifiables ou qu'il faut tout simplement int\u00e9grer plus d'informations dans le syst\u00e8me de planification (par ex. des ventes et du marketing) pour \u00e9tablir des pr\u00e9visions proches de la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8me exemple : un mauvais indicateur de vente et de distribution peut indiquer qu'il y a un d\u00e9s\u00e9quilibre dans le niveau de service de livraison. Si une entreprise s'efforce toujours de respecter la date de livraison souhait\u00e9e, il se peut qu'elle fasse des stocks de produits finis qui n'ont aucun sens \u00e9conomique. Une mauvaise valeur dans le processus de vente et de distribution pourrait \u00e9galement r\u00e9sulter d'un manque de capacit\u00e9 de livraison malgr\u00e9 un stock plein. Cela pourrait \u00eatre d\u00fb \u00e0 une mauvaise planification des ventes, voire \u00e0 une absence de planification des ventes, qui conduirait \u00e0 produire et \u00e0 stocker les mauvais produits.<\/p>\n\n\n\n

\"Il est important de parler des chiffres et des causes\", r\u00e9sume Volker Bl\u00f6chl. \"Nous entrons volontiers dans la discussion. Nous rencontrons souvent des affirmations telles que \"Nous avons toujours fait comme \u00e7a\" ou \"Cela n'a pas de sens pour nous\". La discussion r\u00e9v\u00e8le alors que des choses se sont gliss\u00e9es ou que des processus n'ont jamais \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 l'\u00e9preuve par manque de temps\". Il poursuit en expliquant qu'en 34 ans de carri\u00e8re professionnelle, avec plus de 200 projets clients, il n'a jamais vu qu'il n'y avait pas de besoin d'optimisation dans les processus de la cha\u00eene d'approvisionnement. \"Il y a toujours un cadavre dans le placard\", <\/em>plaisante-t-il. \"Et nous les d\u00e9busquons\".<\/p>\n\n\n\n

\"https:\/\/e3mag.com\/partners\/g-i-b-gesellschaft-fuer-information-und-bildung-mbh\/\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n
\"T\u00e9l\u00e9charger<\/a><\/figure>\n\n\n\n

PDF en anglais<\/a><\/h2>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

GIB n'a pas de processus de brevet, mais traque les cadavres dans la cha\u00eene d'approvisionnement. Il s'agit donc essentiellement de cr\u00e9er une prise de conscience du probl\u00e8me.<\/p>","protected":false},"author":1882,"featured_media":68302,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"pmpro_default_level":"","footnotes":""},"categories":[38074,38075],"tags":[4431,7502,963],"coauthors":[35635],"class_list":["post-68299","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-coverstory-2009","category-mag-2009","tag-gib","tag-sales","tag-supply-chain","pmpro-has-access"],"acf":[],"featured_image_urls_v2":{"full":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"thumbnail":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-150x150.jpg",150,150,true],"medium":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",400,180,false],"medium_large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-768x346.jpg",768,346,true],"large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"image-100":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-100x45.jpg",100,45,true],"image-480":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-480x216.jpg",480,216,true],"image-640":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-640x288.jpg",640,288,true],"image-720":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-720x324.jpg",720,324,true],"image-960":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-960x432.jpg",960,432,true],"image-1168":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"image-1440":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"image-1920":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"1536x1536":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"2048x2048":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"trp-custom-language-flag":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",18,8,false],"bricks_large_16x9":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"bricks_large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"bricks_large_square":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",1000,450,false],"bricks_medium":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",600,270,false],"bricks_medium_square":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997.jpg",600,270,false],"profile_24":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-24x24.jpg",24,24,true],"profile_48":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-48x48.jpg",48,48,true],"profile_96":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-96x96.jpg",96,96,true],"profile_150":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-150x150.jpg",150,150,true],"profile_300":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_109330997-300x300.jpg",300,300,true]},"post_excerpt_stackable_v2":"

GIB hat keinen Patentprozess, sondern sp\u00fcrt die Leichen in der Supply Chain auf. Es geht somit im Wesentlichen um die Schaffung eines Problembewusstseins.<\/p>\n","category_list_v2":"Coverstory 20-09<\/a>, MAG 20-09<\/a>","author_info_v2":{"name":"Sonja Telscher, GIB","url":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/author\/sonja-telscher\/"},"comments_num_v2":"0 commentaire","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/68299","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1882"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=68299"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/68299\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":157189,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/68299\/revisions\/157189"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/68302"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=68299"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=68299"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=68299"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=68299"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}