Il n'existe pas de projets purement informatiques. Les projets (introductions de syst\u00e8mes, optimisations, d\u00e9veloppements) sont toujours int\u00e9gr\u00e9s dans le contexte de la gestion d'entreprise (processus, fonctions, proc\u00e9dures) et des personnes (d\u00e9cideurs, utilisateurs).<\/p>\n
L'informatique, la gestion d'entreprise et les personnes se conditionnent et s'influencent mutuellement. Ce sont des aspects du travail qui ont la m\u00eame importance. Chez Pikon, on appelle cela l'approche en trois points.<\/p>\n
La communication et la motivation sont \u00e9troitement li\u00e9es. Mais comment na\u00eet la motivation ? La psychologie propose diff\u00e9rents mod\u00e8les. Celui qui me pla\u00eet le plus est l'approche suivante : \"Sens - Autonomie - Reconnaissance\" :<\/p>\n
Ainsi, les gens ne peuvent s'enthousiasmer pour un projet que s'ils en ont compris le sens. Ils ont besoin de leur propre marge de man\u0153uvre. Si \u00e0 cela s'ajoute la perspective d'une reconnaissance, des conditions importantes sont remplies pour que les gens r\u00e9solvent des probl\u00e8mes difficiles dans le cadre d'un projet.<\/p>\n
La communication en est le vecteur. Voici deux suggestions de vid\u00e9os : Dans son article \"How great Leaders inspire\", Simon Sinek d\u00e9crit de mani\u00e8re aussi compr\u00e9hensible que claire pourquoi nous devons comprendre le sens d'un projet pour pouvoir suivre une cause.<\/p>\n
Sinek propose trois exemples totalement diff\u00e9rents : les fr\u00e8res Wright, Martin Luther-King et Steve Jobs. Une autre vid\u00e9o (\"The surprising truth about what motivates us\") a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e par Dan H. Pink. Il montre \u00e9galement de mani\u00e8re tr\u00e8s claire pourquoi les facteurs susmentionn\u00e9s influencent nettement plus notre comportement que les facteurs mat\u00e9riels par exemple.<\/p>\n
Mais comment passer de ces r\u00e9flexions pr\u00e9alables abstraites \u00e0 un concept concret pour une communication r\u00e9ussie ? Les \u00e9tapes suivantes peuvent \u00eatre utilis\u00e9es dans chaque projet :<\/p>\n
La pr\u00e9paration commence par la question suivante : qui a quel point de vue sur un projet dans l'entreprise ? Des personnes diff\u00e9rentes dans des domaines fonctionnels diff\u00e9rents voient la m\u00eame chose avec des yeux compl\u00e8tement diff\u00e9rents. Il existe \u00e9galement des points de vue tr\u00e8s diff\u00e9rents entre les niveaux hi\u00e9rarchiques. Lors de la pr\u00e9paration de mesures de communication, il est important d'examiner en profondeur ces diff\u00e9rentes perspectives. Le \"mur de la v\u00e9rit\u00e9\" sert \u00e0 la visualisation. Les attitudes et les opinions essentielles concernant un projet sont consign\u00e9es sur un tableau \u00e0 feuilles mobiles. Celles-ci peuvent \u00eatre d\u00e9termin\u00e9es au pr\u00e9alable lors de br\u00e8ves interviews du type \"Et maintenant, Madame\/Monsieur X ?<\/p>\n
La question centrale est : pourquoi faisons-nous ce projet ? Il est important de ne pas \u00eatre trop court dans la r\u00e9ponse. Le but d'un projet n'est pas de r\u00e9duire les co\u00fbts ou d'optimiser les temps de traitement. Ce sont des r\u00e9sultats n\u00e9cessaires. Mais le sens d\u00e9coule de la mission g\u00e9n\u00e9rale de l'entreprise. Il s'agit de convaincre de la n\u00e9cessit\u00e9 de ce projet. Cela peut \u00eatre formul\u00e9 de mani\u00e8re br\u00e8ve et concise dans une d\u00e9claration de mission.<\/p>\n
Les changements n\u00e9cessaires entra\u00eenent de nombreuses questions pour les personnes concern\u00e9es et les parties prenantes :<\/p>\n
La plupart du temps, il n'est pas possible de r\u00e9pondre \u00e0 toutes ces questions, ou pas \u00e0 100 %. Il en r\u00e9sulte des r\u00e9sistances qui sont personnelles et complexes. Dans les discussions entre coll\u00e8gues, ces aspects se renforcent souvent mutuellement.<\/p>\n
Cela s'explique notamment par le fait que les gens ont manifestement plus de facilit\u00e9 \u00e0 imaginer les dangers et les risques li\u00e9s \u00e0 un changement que les potentiels et les opportunit\u00e9s.<\/p>\n
Il est donc important d'anticiper le plus grand nombre possible de lignes de r\u00e9sistance dans l'entreprise. Un bon moyen est de d\u00e9crire le plus pr\u00e9cis\u00e9ment possible les effets du projet. Le fait de fournir de mani\u00e8re proactive les relations de cause \u00e0 effet garantit la transparence et la tra\u00e7abilit\u00e9 et aide \u00e0 r\u00e9duire les r\u00e9sistances et les craintes.<\/p>\n
exemple :<\/strong> Si nous travaillons \u00e0 l'avenir avec un syst\u00e8me SAP, les ventes entre les unit\u00e9s juridiquement ind\u00e9pendantes de notre entreprise seront consid\u00e9rablement simplifi\u00e9es, car il y aura moins de documents \u00e0 cr\u00e9er manuellement.<\/p>\n Nous voulons utiliser les capacit\u00e9s ainsi lib\u00e9r\u00e9es pour entretenir les relations avec les clients. On peut aussi tr\u00e8s bien contrer les craintes et les r\u00e9sistances en disant explicitement ce qu'un projet ne veut pas atteindre (par exemple des suppressions de postes, des fermetures de sites).<\/p>\n Celui qui s'occupe des effets ne doit pas oublier les effets secondaires. Cela demande beaucoup d'empathie et la conscience que le fait de s'y confronter n'entrave pas le projet, mais le favorise en fin de compte.<\/p>\n Si je sais quels sont les effets secondaires qui pr\u00e9occupent les collaborateurs, je peux y rem\u00e9dier en cons\u00e9quence. Pour cela, il faut faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 et penser diff\u00e9remment. Eva Reinhards, une conseill\u00e8re en communication de Sarrebruck, a par exemple mis en place, dans le cadre d'un projet, un t\u00e9l\u00e9phone d'inqui\u00e9tude pour les collaborateurs du projet.<\/p>\n Les employ\u00e9s pouvaient s'y adresser pour tout ce qui les pr\u00e9occupait. Par exemple, lorsque des heures suppl\u00e9mentaires li\u00e9es \u00e0 un projet emp\u00eachaient d'aller chercher les enfants \u00e0 la cr\u00e8che.<\/p>\n Le principal point faible de la communication de projet est la focalisation sur les chiffres, les donn\u00e9es et les faits. Ceux-ci sont importants - mais pas suffisants. En d'autres termes, cela ne suffit pas : Un bon noyau factuel est une condition n\u00e9cessaire, mais pas suffisante pour une communication gagnante.<\/p>\n Les vid\u00e9os des penseurs Simon Sinek et Dan H. Pink mentionn\u00e9es au d\u00e9but montrent justement que les gens ne se laissent pas gagner par des messages purement mat\u00e9riels ou des incitations mat\u00e9rielles. La motivation s'obtient plut\u00f4t par des facteurs \u00e9motionnels.<\/p>\n C'est pourquoi une bonne communication de projet peut et doit aussi \u00eatre \u00e9motionnelle. Mais comment y parvenir ? Un moyen efficace est d'avoir des dirigeants charismatiques qui peuvent utiliser un discours \u00e9motionnel.<\/p>\n Pensons par exemple \u00e0 de nombreux entra\u00eeneurs de haut niveau dans le football, comme J\u00fcrgen Klopp ou J\u00fcrgen Klinsmann. Bien entendu, on ne peut pas forcer les choses. De nombreux cadres appartiennent \u00e0 la fraction rationnelle et ne devraient pas se r\u00e9soudre \u00e0 jouer les motivateurs maintenant.<\/p>\n Mais d'un autre c\u00f4t\u00e9, ils ne devraient pas non plus nier ce lien et chercher d'autres personnes pour endosser ce r\u00f4le. Elles peuvent \u00eatre issues de vos propres rangs. Mais il a aussi \u00e9t\u00e9 utile d'inviter un orateur externe lors d'une r\u00e9union de lancement.<\/p>\n Ne nous m\u00e9prenons pas - il ne s'agit pas qu'une personne externe pr\u00e9sente le plan du projet. La personne ext\u00e9rieure devrait simplement faire \"sa\" pr\u00e9sentation - par exemple sur le th\u00e8me de la motivation. Des sportifs ou des artistes entrent ici en ligne de compte.<\/p>\n De telles interventions cr\u00e9ent une toute autre atmosph\u00e8re. Si, dans ce cadre, un dialogue s'instaure avec les personnes concern\u00e9es, si des travaux de groupe, des ateliers ou des \"hearings\" sont organis\u00e9s pour discuter de ce qui doit se passer dans le projet, des attentes de la direction de l'entreprise ou du projet et du soutien accord\u00e9 dans le cadre du projet, le projet d\u00e9marre tout autrement que d'habitude. Les collaborateurs consid\u00e8rent toujours cela comme une marque d'estime et en parlent volontiers.<\/p>\n Les manifestations et les \u00e9v\u00e9nements sont un facteur important d'une communication \u00e9motionnelle. Mais il s'agit \u00e9galement d'accentuer les messages et de les transmettre de mani\u00e8re claire et pr\u00e9cise. Un autre point consiste \u00e0 communiquer les contenus de mani\u00e8re coordonn\u00e9e sur diff\u00e9rents m\u00e9dias et canaux.<\/p>\n Les canaux possibles et utiles d\u00e9pendent de la taille et de l'importance du projet pour l'entreprise. Pour les grands projets, il est possible d'utiliser, en plus des canaux classiques (newsletter de projet, r\u00e9unions d'information, articles dans le journal d'entreprise, concepts d'affiches), des messages vid\u00e9o.<\/p>\n Mais l'originalit\u00e9 et la capacit\u00e9 d'innovation n'ont g\u00e9n\u00e9ralement pas grand-chose \u00e0 voir avec la taille. Il y a aussi les petits concepts tr\u00e8s innovants qui peuvent rendre la communication d'un projet passionnante.<\/p>\n Par exemple, les ateliers peuvent \u00e9galement \u00eatre organis\u00e9s sous la forme de concepts de bar-camps. Les participants s'y rencontrent et d\u00e9cident ensemble de l'ordre du jour par un simple appel.<\/p>\n De tels concepts s'orientent tr\u00e8s fortement sur les besoins d'information des participants. L'un des points les plus importants est que la communication du projet est prise en charge par une personne qui n'a par ailleurs aucune t\u00e2che dans le projet.<\/p>\n Ce travail ne peut pas \u00eatre fait \"en plus\" par les chefs de projet. Il est important que le communicateur ait la bonne distance par rapport au projet. Ce n'est qu'ainsi qu'il peut reconna\u00eetre les relations importantes et, si n\u00e9cessaire, prendre des contre-mesures.<\/p>\n Beaucoup demanderont peut-\u00eatre combien cela co\u00fbte. La r\u00e9ponse honn\u00eate est qu'une communication bien faite n'est pas gratuite. La question inverse est la suivante : combien cela co\u00fbte-t-il de renoncer \u00e0 une communication efficace ?<\/p>\n La communication vit de l'am\u00e9lioration continue. Le suivi peut se faire dans un format comparable \u00e0 l'analyse \u00e0 360 degr\u00e9s du d\u00e9but. La question qui se pose maintenant est la suivante : \"Comment avez-vous v\u00e9cu le projet et dans quelle mesure \u00eates-vous satisfait des r\u00e9sultats ?<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pour tous les DSI, directeurs informatiques et responsables SAP, c'est-\u00e0-dire pour les lecteurs de ce magazine, la communication est l'un des principaux facteurs de r\u00e9ussite de leur travail. 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