![\"Alexander](\"https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Screenshot-2017-01-09-um-13.54.15.jpg\" "\\"D\u00e9veloppement")
<\/a><\/p>\nUne solution pourrait \u00eatre d'offrir aux cadres et aux collaborateurs une plateforme commune de dialogue mutuel.<\/p>\n
Celle-ci devrait permettre d'aligner en permanence les besoins des collaborateurs et les actions de l'entreprise. Des boucles de feed-back permanentes pourraient ainsi soutenir le d\u00e9veloppement des dirigeants sur la base de donn\u00e9es en temps r\u00e9el.<\/p>\n
Gr\u00e2ce \u00e0 cette forme d'interaction continue entre le cadre et les collaborateurs, une nouvelle culture de travail et de direction peut \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e durablement. Dans le cadre d'un projet de recherche de SAP, un concept et un prototype ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s en collaboration avec des co-innovateurs.<\/p>\n
Formation bas\u00e9e sur les donn\u00e9es<\/h3>\n
Aujourd'hui d\u00e9j\u00e0, les enqu\u00eates classiques aupr\u00e8s des collaborateurs ou les feedbacks \u00e0 360 degr\u00e9s sont utilis\u00e9s comme \u00e9l\u00e9ments de d\u00e9veloppement des cadres.<\/p>\n
Elles n'ont g\u00e9n\u00e9ralement lieu qu'une fois par an et les r\u00e9sultats n'ont pas non plus de lien avec les besoins des collaborateurs ou les besoins et offres de l'employeur.<\/p>\n
Toutefois, ces deux \u00e9l\u00e9ments peuvent \u00e9voluer, par exemple en fonction des \u00e9tapes de la vie, des changements dans l'organisation ou des strat\u00e9gies d'entreprise.<\/p>\n
En ce sens, les enqu\u00eates de satisfaction annuelles ne donnent que peu d'indications sur le d\u00e9veloppement des cadres.<\/p>\n
Cependant, il n'existe actuellement aucune solution qui permette de r\u00e9aliser des enqu\u00eates continues aupr\u00e8s des collaborateurs. Le projet de co-innovation de SAP a donc examin\u00e9 dans quelle mesure il \u00e9tait possible de r\u00e9aliser des enqu\u00eates continues aupr\u00e8s des collaborateurs, qui fonctionnent en fonction des besoins et soutiennent les mesures.<\/p>\n
L'accent a \u00e9t\u00e9 mis en premier lieu sur la promotion de la satisfaction des collaborateurs, de leur engagement et de leur sant\u00e9 individuelle en tant qu'\u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s d'une r\u00e9ussite durable de l'entreprise.<\/p>\n
Besoins des employ\u00e9s<\/h3>\n
Une telle vision orient\u00e9e vers les valeurs suit l'id\u00e9e fondamentale de rencontrer les collaborateurs avec leurs capacit\u00e9s et leurs potentiels \"d'\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal\", dans un esprit de partenariat, et de les activer pour un succ\u00e8s commun de l'entreprise.<\/p>\n
Les enqu\u00eates continues aupr\u00e8s des collaborateurs peuvent constituer un outil d'apprentissage important pour le d\u00e9veloppement des cadres. En \u00e9tant int\u00e9gr\u00e9e dans le processus de travail, cette approche constitue une boucle de dialogue qui peut aider \u00e0 \u00e9tablir une nouvelle culture de leadership sous la forme d'une \"formation sur le tas\".<\/p>\n
Pour pouvoir r\u00e9aliser une enqu\u00eate continue aupr\u00e8s des collaborateurs, il faut des syst\u00e8mes d'incitation qui alimentent le dialogue continu - un peu comme dans un syst\u00e8me d'offre et de demande.<\/p>\n
Des catalogues de besoins et d'actions d'un nouveau genre ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s \u00e0 cet effet, permettant un \"circuit de r\u00e9gulation du dialogue\". Ils permettent une individualisation, une priorisation et une pond\u00e9ration et peuvent \u00eatre adapt\u00e9s de mani\u00e8re flexible aux nouvelles conditions-cadres.<\/p>\n
Les nuages de tags permettent \u00e9galement d'int\u00e9grer des textes libres dans le dialogue et de les exploiter.<\/p>\n
Les collaborateurs peuvent d\u00e9clencher des boucles de feedback de mani\u00e8re autonome dans le temps. Les motifs peuvent \u00eatre par exemple des changements de conditions de vie, des changements dans l'organisation ou des prestations\/actions de l'employeur qui concernent leurs propres besoins.<\/p>\n
Les cadres peuvent utiliser les catalogues d'actions pour trouver et proposer des mesures appropri\u00e9es en temps r\u00e9el. Comme les cadres sont aussi des employ\u00e9s, la m\u00eame logique s'applique \u00e0 eux, de sorte qu'ils peuvent eux aussi exprimer leur satisfaction \u00e0 l'\u00e9gard des prestations de l'employeur ou m\u00eame de leurs sup\u00e9rieurs respectifs.<\/p>\n
Les boucles de feedback peuvent \u00e9galement \u00eatre d\u00e9clench\u00e9es sous forme d'enqu\u00eates anonymes de la part de l'entreprise ou des cadres.<\/p>\n
Au fil du temps, le dialogue continu \u00e0 tous les niveaux hi\u00e9rarchiques permet de se faire une id\u00e9e claire de ce qui motive le personnel et des actions que les cadres ont r\u00e9ussi \u00e0 mener.<\/p>\n
Un syst\u00e8me d'apprentissage qui reconna\u00eet des mod\u00e8les et des lois sur la base des donn\u00e9es des boucles de feedback sera en mesure de proposer aux cadres des mesures appropri\u00e9es pour am\u00e9liorer individuellement la satisfaction au travail.<\/p>\n La mesure continue du succ\u00e8s des mesures mises en \u0153uvre permettra d'am\u00e9liorer les propositions futures.<\/p>\n Le succ\u00e8s des mesures est mesur\u00e9 en fonction de la satisfaction des collaborateurs ainsi que de la sant\u00e9 individuelle et de son impact positif sur les chiffres cl\u00e9s de l'entreprise.<\/p>\n En outre, un nuage de tags visualise les principaux termes des textes qualitatifs saisis et donne ainsi des indications suppl\u00e9mentaires sur les priorit\u00e9s d'action.<\/p>\n De cette mani\u00e8re, les cadres peuvent apprendre \u00e0 tout moment, dans leur environnement de travail quotidien, comment leurs d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles et strat\u00e9giques d'investissement dans leurs collaborateurs influent sur l'engagement des collaborateurs et le succ\u00e8s de l'entreprise.<\/p>\n Le fait que le syst\u00e8me soit int\u00e9gr\u00e9 dans le processus de travail et que des donn\u00e9es actuelles soient disponibles \u00e0 tout moment pour toutes les unit\u00e9s organisationnelles et tous les niveaux hi\u00e9rarchiques permet de r\u00e9aliser des analyses en temps r\u00e9el qui rendent transparentes les relations de cause \u00e0 effet dans le syst\u00e8me global \"organisation\".<\/p>\n Du point de vue des cadres, il est d\u00e9sormais possible de se prononcer sur la satisfaction individuelle des collaborateurs au sein de l'\u00e9quipe, sur la satisfaction de l'\u00e9quipe, sur les actions les plus r\u00e9ussies pour augmenter la satisfaction et l'engagement. Il en va de m\u00eame pour les besoins au sein de l'\u00e9quipe.<\/p>\n Des analyses sur l'axe du temps permettent de tirer des conclusions sur l'\u00e9volution et le changement de la satisfaction, dont les multiples raisons sont d\u00e9sormais plus transparentes et peuvent \u00e9galement \u00eatre \u00e9valu\u00e9es dans le contexte de l'entreprise.<\/p>\n Il est \u00e9galement possible d'effectuer des benchmarks entre les \u00e9quipes et d'obtenir des informations sur les diff\u00e9rences et leurs causes. Chaque collaborateur, dont font \u00e9galement partie les cadres, voit en outre o\u00f9 se situe sa satisfaction par rapport \u00e0 son \u00e9quipe ou \u00e0 son groupe de pairs.<\/p>\n Les cadres obtiennent ainsi une vue d'ensemble du \"grand tout\" et peuvent voir et \u00e9valuer les choses sous diff\u00e9rents angles. Ils d\u00e9couvrent ce que leurs actions peuvent engendrer, voient leur impact dans le temps et peuvent les adapter si n\u00e9cessaire.<\/p>\n Ainsi, dans un processus d'apprentissage continu, il est possible d'acqu\u00e9rir de nouvelles connaissances sur l'efficacit\u00e9 de son propre style de management ou de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ses propres modes d'action.<\/p>\n Il est possible de rompre avec les concepts traditionnels et lin\u00e9aires de pens\u00e9e et d'apprentissage et de promouvoir des mani\u00e8res syst\u00e9miques de voir et d'agir.<\/p>\n L'approche de solution d'un d\u00e9veloppement des cadres bas\u00e9 sur les donn\u00e9es et int\u00e9gr\u00e9 dans le processus de travail ne doit pas constituer un logiciel d'apprentissage p\u00e9dagogique et didactique sophistiqu\u00e9.<\/p>\n Il peut toutefois constituer une aide d'orientation importante pour les cadres dans leur gestion quotidienne - en particulier dans les organisations agiles et fluides. Les cadres apprennent ainsi de mani\u00e8re interactive, sur le tas, et acqui\u00e8rent une vision syst\u00e9mique de l'impact de leurs actions.<\/p>\n Cela ne remplace pas l'\u00e9change personnel entre les membres, mais le soutient plut\u00f4t.<\/p>\n Le succ\u00e8s d'une telle solution d\u00e9pend de l'utilisation continue du syst\u00e8me et d'une interaction active au sein du syst\u00e8me. Pour cela, il faut une culture d'entreprise digne de confiance et une communication ouverte.<\/p>\n L'opportunit\u00e9 d'une telle solution r\u00e9side dans le fait qu'elle peut constituer une plate-forme pour une organisation apprenante, une organisation qui apprend les uns des autres.<\/p>\n Si l'on pense un peu plus loin, on pourrait m\u00eame, avec une base de donn\u00e9es croissante, d\u00e9velopper des contenus d'apprentissage intelligents qui pourraient \u00eatre utilis\u00e9s \u00e0 des fins de simulation dans le cadre du d\u00e9veloppement des cadres, comme pour la formation des pilotes dans un simulateur de vol.<\/p>\n Le contenu commercial intelligent qui en r\u00e9sulte peut en outre \u00eatre remis \u00e0 la disposition de toutes les entreprises participantes de mani\u00e8re anonyme et abstraite via le cloud.<\/p>\n Les catalogues d'actions peuvent \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s au niveau interentreprises et mis \u00e0 la disposition d'autres entreprises. Ainsi, les entreprises apprennent \u00e9galement les unes des autres.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" De nouvelles m\u00e9thodes d'apprentissage sont n\u00e9cessaires aussi rapidement que l'industrie et le monde du travail \u00e9voluent. 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Conclusion<\/h3>\n