Markus Czeslik, MGM :<\/strong> Notre cadre est bas\u00e9 sur notre exp\u00e9rience et celle de nos interlocuteurs commerciaux et informatiques dans les entreprises concern\u00e9es de diff\u00e9rents secteurs tout au long du processus de transformation S\/4. Les huit phases du framework s'inspirent de la m\u00e9thodologie SAP Activate et compl\u00e8tent la simple vue de l'impl\u00e9mentation du syst\u00e8me par tous les aspects pertinents pour le changement, y compris leur encadrement strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n Matthias Uebel, MGM :<\/strong> La premi\u00e8re phase commence par une orientation commune de la direction. Il s'agit de la vision commerciale de la transformation num\u00e9rique et de la question : quelle est notre \u00e9toile directrice num\u00e9rique commune ? Les objectifs strat\u00e9giques sont d\u00e9finis et class\u00e9s par ordre de priorit\u00e9 en collaboration avec la direction, et la question de savoir comment les potentiels de S\/4 s'inscrivent dans la strat\u00e9gie num\u00e9rique est abord\u00e9e. S\/4 n'est pas une fin en soi, mais un moyen de faire progresser l'entreprise ou de d\u00e9velopper l'organisation.<\/p>\n\n\n\n Czeslik :<\/strong> Il est tr\u00e8s important de mettre l'accent sur ces opportunit\u00e9s et de ne pas consid\u00e9rer le changement comme une n\u00e9cessit\u00e9 technique. Il est \u00e9galement utile de sortir de la perspective interne.<\/p>\n\n\n\n Czeslik :<\/strong> Il est possible de faire des erreurs avant m\u00eame que le programme ne commence. Et le premier point que je verrais surtout, c'est que l'on n'a pas les bonnes personnes dans le bateau. La plupart du temps, on fait appel aux prestataires habituels et souvent aussi \u00e0 des personnes qui acceptent de participer, mais qui ont d'autres programmes en cours.<\/p>\n\n\n\n Mauvaise :<\/strong> Je vois un pi\u00e8ge dans la collaboration entre le business et l'IT. Il faut un travail pr\u00e9paratoire approfondi. On a souvent tendance \u00e0 consid\u00e9rer l'informatique comme un prestataire de services, selon la devise \"l'informatique doit sauver le monde\". Or, une transformation S\/4 n'est pas un projet purement informatique. Il s'agit plut\u00f4t de parvenir \u00e0 un agenda num\u00e9rique commun avec le business. En d'autres termes, il s'agit d'emmener le business avec soi d\u00e8s la phase pr\u00e9paratoire d'une telle transformation et de rencontrer le business, du point de vue de l'IT, sur un pied d'\u00e9galit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Mauvaise :<\/strong> Il s'agit ici de la mise en place de l'\u00e9quipe de projet, d'une planification raisonnable du programme, du prototypage, d'une planification technique de la transition et surtout de l'analyse de l'\u00e9cart (fit gap), c'est-\u00e0-dire de la discussion et de l'\u00e9valuation de l'\u00e9cart par rapport au standard. C'est aussi la cl\u00e9 de la r\u00e9ussite technique du projet, o\u00f9 l'on d\u00e9finit quelles sont les exigences commerciales du syst\u00e8me S\/4 ou quel est le degr\u00e9 de couverture avec les processus standard de SAP. <\/p>\n\n\n\n Czeslik :<\/strong> Dans cette phase pr\u00e9coce, la question suivante est \u00e9galement utile : que se passe-t-il si rien ne se passe, c'est-\u00e0-dire si nous ne faisons rien ? Le mouvement n'appara\u00eet que lorsqu'il y a une certaine pression de la souffrance. Du point de vue de la direction, il y a \u00e9galement beaucoup \u00e0 faire ici. Les cadres doivent prendre en compte les r\u00e9sistances, remplir d'informations les trous de motivation qui vont in\u00e9vitablement se produire. Les cadres qui n'int\u00e8grent pas leurs d\u00e9tenteurs de connaissances, qui ignorent les retours d'information ou qui ignorent tout simplement les questions critiques ont un effet d\u00e9motivant. Ou lorsque des messages strat\u00e9giques se contredisent au sein de la direction.<\/p>\n\n\n\n Mauvaise :<\/strong> Afin d'augmenter la motivation intrins\u00e8que des collaborateurs pour l'introduction de S\/4, nous devons veiller, du point de vue de la gestion du changement, \u00e0 un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 de participation \u00e0 ce projet et \u00e0 un \u00e9change intensif entre les utilisateurs cl\u00e9s, les utilisateurs et les cadres. C'est un peu ce qu'il faut d\u00e9clencher. Sinon, beaucoup de choses viennent des collaborateurs eux-m\u00eames, qui sont curieux et posent des questions.<\/p>\n\n\n\n Mauvaise :<\/strong> L'accent est mis ici, parall\u00e8lement aux analyses Fit-Gap, sur ce que l'on appelle les Change Impact Assessments. Il s'agit de r\u00e9pondre \u00e0 la question suivante : que signifie r\u00e9ellement l'adaptation du syst\u00e8me pour les diff\u00e9rents niveaux de l'organisation ? Qu'est-ce qui change au niveau des processus ? Et cela signifie aussi : quelles sont les variantes de processus ? Et quelle est la flexibilit\u00e9 dans leur ex\u00e9cution ? Quels sont les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s d\u00e9finis ? Qui les exerce ? Qu'est-ce qui y change ? Quelles m\u00e9thodes de travail seront utiles \u00e0 l'avenir ? Comment les unit\u00e9s commerciales collaboreront-elles \u00e0 l'avenir, notamment dans l'optique d'une num\u00e9risation de bout en bout ?<\/p>\n\n\n\n Czeslik :<\/strong> Dans cette r\u00e9flexion, nous ne devons pas oublier les avantages qu'il convient d'examiner, notamment dans le cadre de calculs d'analyse de rentabilit\u00e9. Il faut donc entrer dans le d\u00e9tail des avantages et regarder le plus pr\u00e9cis\u00e9ment possible ce que des processus plus efficaces permettent par exemple d'\u00e9conomiser en termes de d\u00e9penses. Et communiquer cela sans susciter de trop grandes attentes.<\/p>\n\n\n\n Mauvaise :<\/strong> Bien entendu, ne jamais oublier les collaborateurs et les cadres. Il vaut la peine de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 un concept de participation tr\u00e8s large. Et le deuxi\u00e8me point : ne sous-estimez pas l'impact d'une gestion professionnelle du changement. Il ne suffit pas de suivre obstin\u00e9ment une bonne pratique, mais il s'agit toujours de soumettre les mesures \u00e0 un examen. La gestion du changement ne suit pas un sc\u00e9nario fixe, mais doit souvent \u00eatre adapt\u00e9e \u00e0 la situation.<\/p>\n\n\n\n Mauvaise :<\/strong> Il s'agit essentiellement de r\u00e9aliser la configuration technique, \u00e9ventuellement d'utiliser des pratiques de gestion de projet agiles. Il s'agit de r\u00e9aliser des tests d'int\u00e9gration technique, de migrer les donn\u00e9es, de pr\u00e9parer le cut-over et de pr\u00e9parer l'infrastructure. Il y a beaucoup \u00e0 faire du c\u00f4t\u00e9 de l'informatique. Mais aussi mettre en \u0153uvre des concepts de formation en cons\u00e9quence et suivre ensuite syst\u00e9matiquement les progr\u00e8s de l'apprentissage.<\/p>\n\n\n\n Czeslik :<\/strong> Les formations doivent \u00eatre pr\u00e9par\u00e9es tr\u00e8s t\u00f4t, quelques mois avant le lancement, il faut d'abord analyser avec les cadres les besoins r\u00e9els de formation. O\u00f9 y a-t-il encore des lacunes ? O\u00f9 peut-on regrouper les \u00e9quipes dans des formations ? O\u00f9 voulons-nous explorer de nouvelles voies ? Nous recommandons de ne pas proposer de formations standard, mais d'int\u00e9grer les formations avec des exercices directement dans le quotidien, proches de l'utilisateur sur son lieu de travail et adapt\u00e9es \u00e0 son profil sp\u00e9cifique.<\/p>\n\n\n\n Czeslik :<\/strong> Ensuite, n'oubliez pas de communiquer le projet comme une histoire \u00e0 succ\u00e8s - et de c\u00e9l\u00e9brer ce point culminant. De tels projets durent g\u00e9n\u00e9ralement plusieurs ann\u00e9es. Il est donc important de s'arr\u00eater un moment et d'appr\u00e9cier r\u00e9ellement la performance de l'\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n E-3 :<\/strong> Merci pour cette conversation.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En anticipant lors de la planification et en gardant \u00e0 l'esprit non seulement le niveau technique, mais aussi les niveaux strat\u00e9gique, proc\u00e9dural, structurel et culturel, on augmente ses chances de 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E-3 :<\/strong> O\u00f9 se situent les \u00e9cueils dans cette premi\u00e8re phase ?<\/h3>\n\n\n\n
E-3 : <\/strong>Passons aux phases suivantes. Quel est le contenu des trois prochaines phases ? <\/h3>\n\n\n\n
E-3 :<\/strong> \u00c0 ce stade, beaucoup de temps est consacr\u00e9 aux analyses, mais o\u00f9 se situe l'essentiel ?<\/h3>\n\n\n\n
E-3 : <\/strong>Et que faut-il \u00e9viter dans la mesure du possible ?<\/h3>\n\n\n\n
E-3 :<\/strong> Venons-en aux derni\u00e8res phases. En r\u00e9sum\u00e9, de quoi s'agit-il ?<\/h3>\n\n\n\n
E-3 :<\/strong> Et si la mise en route est r\u00e9ussie, que se passe-t-il ensuite ?<\/h3>\n\n\n\n