L'orientation vers les processus est toujours li\u00e9e \u00e0 la direction de la pens\u00e9e. Vers l'ext\u00e9rieur, en regardant les clients et les groupes d'int\u00e9r\u00eat, vers l'int\u00e9rieur, en regardant l'interaction entre la strat\u00e9gie, la structure et la culture organisationnelle. Comme pour tous les th\u00e8mes pour lesquels il n'existe pas de signification universellement partag\u00e9e, il s'agit d'abord d'une compr\u00e9hension partag\u00e9e. Dans le contexte des changements organisationnels, il s'agit de savoir comment, dans un cas concret, il est possible de provoquer un changement efficace. Les processus deviennent vivants et efficaces avec l'image cible d'une focalisation \u00e9conomique sur le client lorsque les responsabilit\u00e9s pour l'ex\u00e9cution des activit\u00e9s et le pilotage des processus sont d\u00e9finies et v\u00e9cues par tous les participants.<\/p>\n\n\n\n
La mise en \u0153uvre pratique peut \u00eatre plus ou moins large (sur de nombreux processus) ou profonde (par rapport \u00e0 la mise en \u0153uvre effective de toutes les exigences). Plus le mod\u00e8le de processus de l'entreprise est d\u00e9velopp\u00e9 et mieux les processus, y compris les processus de gestion, sont v\u00e9cus, plus les potentiels de l'orientation processus sont exploitables. C'est justement le processus de direction \"G\u00e9rer le processus\" qui, avec un degr\u00e9 de maturit\u00e9 croissant, d\u00e9ploie le potentiel de diriger et de piloter r\u00e9ellement l'entreprise par le biais de processus. Et plus l'orientation processus est d\u00e9velopp\u00e9e, plus les d\u00e9fis de la mise en r\u00e9seau des informations et de la num\u00e9risation peuvent \u00eatre ma\u00eetris\u00e9s. Quatre \u00e9tapes typiques permettent d'exploiter les potentiels de l'organisation et de construire, sur la plate-forme d'une suite BPM, le \"syst\u00e8me d'exploitation\" pour la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie, une gestion num\u00e9ris\u00e9e de l'organisation et des processus ainsi que la num\u00e9risation orient\u00e9e processus.<\/p>\n\n\n\n
Comment g\u00e9n\u00e9rer une gestion et une compr\u00e9hension communes des processus ? Il ne suffit pas de saisir les structures de la structure et de mod\u00e9liser les processus. Une bonne solution BPM doit aider les collaborateurs \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir et \u00e0 collaborer. Cela permet \u00e0 chacun et chacune de r\u00e9ussir et d'\u00eatre motiv\u00e9 dans son travail quotidien. Comme toute prestation pour les clients est toujours fournie par le biais de processus, de technologies et de personnes, les processus doivent \u00eatre pens\u00e9s, mis en \u0153uvre et pilot\u00e9s avec des responsabilit\u00e9s claires au-del\u00e0 des limites des services, de la hi\u00e9rarchie et souvent m\u00eame au-del\u00e0 des fronti\u00e8res de l'entreprise jusqu'au client.<\/p>\n\n\n\n
Tout d'abord, une image cible sp\u00e9cifique \u00e0 l'entreprise est \u00e9labor\u00e9e avec l'\u00e9quipe de gestion et de projet concern\u00e9e. L'\u00e9tape suivante consiste \u00e0 d\u00e9velopper une proc\u00e9dure, y compris la gouvernance BPM n\u00e9cessaire. C'est un point de d\u00e9part important pour une priorisation et une mise en \u0153uvre efficaces des processus. Ensuite, processus par processus, avec des objectifs clairs, on mod\u00e9lise, on se met d'accord, on valide, on introduit et on partage ainsi les connaissances. A ce stade, la participation des collaborateurs permet d'harmoniser les t\u00e2ches et les responsabilit\u00e9s dans les processus, cr\u00e9ant ainsi la condition centrale d'une gestion efficace des processus et du respect des normes. L'implication des collaborateurs permet en outre de \"transformer\" les connaissances implicites en informations explicitement disponibles pour tous.<\/p>\n\n\n\n
Les processus doivent \u00eatre v\u00e9cus quotidiennement dans la pratique, tels qu'ils ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis. Cela signifie que tous les r\u00f4les d'ex\u00e9cution collaborent de mani\u00e8re productive, font l'exp\u00e9rience des avantages d'une documentation harmonis\u00e9e pour l'initiation ou le remplacement et s'impliquent dans l'am\u00e9lioration continue. Cela vaut \u00e9galement pour les r\u00f4les principaux, qui assument leurs t\u00e2ches d\u00e9finies : Introduire des processus, soutenir l'ex\u00e9cution des processus, analyser et am\u00e9liorer la performance des processus et piloter les processus. L'interaction quotidienne et la communication des cadres dans les r\u00f4les de \"responsable de processus\" et de \"responsable de ligne\" est un facteur de r\u00e9ussite important pour une optimisation et une harmonisation vivantes des processus.<\/p>\n\n\n\n
Sans le soutien d'un bon logiciel BPM, tout cela ne peut pas r\u00e9ussir. Une suite BPM \u00e0 la pointe de la technologie offre des vues et des \u00e9valuations sp\u00e9cifiques aux groupes cibles, des visualisations dynamiques de relations complexes, le pilotage via des indicateurs de performance cl\u00e9s (KPI), des analyses de processus ainsi qu'une gestion compl\u00e8te des variantes et la gestion des id\u00e9es pour une \u00e9valuation et une mise en \u0153uvre continues des am\u00e9liorations. Il en r\u00e9sulte un mod\u00e8le num\u00e9rique de processus d'entreprise dans lequel, \u00e0 partir de la carte des processus, tous les processus essentiels peuvent \u00eatre pilot\u00e9s, y compris les t\u00e2ches avec leurs responsabilit\u00e9s respectives, les documents, etc. Gr\u00e2ce \u00e0 cette \"image miroir num\u00e9rique\", les processus pertinents peuvent \u00e9galement \u00eatre automatis\u00e9s directement \u00e0 partir du diagramme BPMN. Les responsables gagnent ainsi du temps pour l'essentiel. En effet, il est possible de faciliter massivement les travaux de routine en particulier, gr\u00e2ce \u00e0 des processus harmonis\u00e9s et \u00e0 un soutien informatique qui en d\u00e9coule directement. Le client voit comment il peut donner vie aux processus avec un composant d'automatisation et un moteur de processus int\u00e9gr\u00e9s dans la suite BPM, sans avoir besoin de sp\u00e9cialistes informatiques.<\/p>\n\n\n\n
Mieux encore : avec des processus v\u00e9cus, de la transparence et des informations personnalis\u00e9es autour des processus, la motivation et le plaisir naissent chez tous les collaborateurs, et ce gr\u00e2ce \u00e0 des responsabilit\u00e9s claires, au sens de leurs propres activit\u00e9s et \u00e0 des d\u00e9charges.<\/p>\n\n\n\n
Qu'il s'agisse d'un syst\u00e8me de gestion int\u00e9gr\u00e9 orient\u00e9 processus pour ISO 9001 (gestion de la qualit\u00e9) et d'autres normes ou de la gestion de la gouvernance, des risques et de la conformit\u00e9 (GRC), les questions sont identiques. Il s'agit en fin de compte de mettre en \u0153uvre efficacement des directives internes et des r\u00e9glementations externes appropri\u00e9es, de saisir les opportunit\u00e9s et de g\u00e9rer les risques de mani\u00e8re ad\u00e9quate. Au plus haut niveau, il s'agit de la faute organisationnelle et de la responsabilit\u00e9 personnelle. Les responsables et tous les ex\u00e9cutants doivent donc savoir clairement ce qu'il convient de respecter et de faire concr\u00e8tement dans le contexte de travail actuel. Des processus adapt\u00e9s, r\u00e9alisables et form\u00e9s constituent une base fondamentale \u00e0 cet \u00e9gard.<\/p>\n\n\n\n
Des listes de contr\u00f4le, des workflows, des textes de lois\/normes, etc. reli\u00e9s en plus et des informations de modification actives ainsi que des formations sont d'autres garanties de succ\u00e8s. Si le lien entre tous les objets via le processus peut \u00eatre mis en \u0153uvre de mani\u00e8re simple et en m\u00eame temps cibl\u00e9e avec la suite BPM, les r\u00e8gles et les manuels int\u00e9gr\u00e9s peuvent devenir transparents et permettent de reconna\u00eetre facilement tous les liens. Mais l'essentiel est que seule une mise en \u0153uvre ax\u00e9e sur les processus permette aux collaborateurs de comprendre et de vivre correctement. Tout ce qui est pertinent est int\u00e9gr\u00e9 de mani\u00e8re transparente et pr\u00e9cise dans les processus de travail des collaborateurs concern\u00e9s : Qui doit tenir compte de quoi, pourquoi et comment dans les processus, afin que l'entreprise soit conforme dans toutes les directions ? Avec le sens, les prises de connaissance et les signatures num\u00e9riques, la conformit\u00e9 est d\u00e9montr\u00e9e dans la suite BPM. C'est sur cette base qu'il est possible de mettre en place une gestion des risques uniforme \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise :<\/p>\n\n\n\n
Toutes les v\u00e9rifications des r\u00e8gles peuvent \u00eatre accompagn\u00e9es d'une gestion des audits pour les audits internes et externes avec des catalogues de questions et des mesures propres ou pr\u00e9d\u00e9finies. Une gestion centrale des mesures soutient, pour tous les types de mesures - comme les \u00e9carts, les erreurs, les id\u00e9es, les am\u00e9liorations - un suivi transparent du statut et du traitement.<\/p>\n\n\n\n
Les processus de travail pr\u00e9d\u00e9finis ou d\u00e9finis par l'utilisateur permettent de num\u00e9riser les processus r\u00e9guliers. Les collaborateurs attribu\u00e9s assurent automatiquement des responsabilit\u00e9s claires et la transparence. La suite BPM peut alors devenir un syst\u00e8me op\u00e9rationnel pour la gestion num\u00e9ris\u00e9e de l'organisation et des processus. Avec des risques ma\u00eetrisables et une d\u00e9responsabilisation. Les processus, les opportunit\u00e9s et les risques sont d\u00e9sormais g\u00e9r\u00e9s de mani\u00e8re int\u00e9gr\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
La strat\u00e9gie devient r\u00e9alit\u00e9 lorsqu'elle est g\u00e9r\u00e9e de mani\u00e8re coh\u00e9rente par le biais de processus. Avec leurs objectifs et leurs mesures strat\u00e9giques, les entreprises saisissent les tendances technologiques et d'avenir et anticipent les attentes des clients et les \u00e9volutions du march\u00e9, qui doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es \u00e0 diff\u00e9rents niveaux en termes de processus. Cela implique une r\u00e9flexion et une action en r\u00e9seau au-del\u00e0 des fronti\u00e8res des services. Au niveau op\u00e9rationnel, des prestations individualis\u00e9es doivent \u00eatre mises \u00e0 disposition dans les plus brefs d\u00e9lais et \u00e0 des co\u00fbts attractifs, de pr\u00e9f\u00e9rence par le biais de processus num\u00e9ris\u00e9s et automatis\u00e9s. La part de l'informatique dans la cr\u00e9ation de valeur augmente, les processus sont souvent radicalement modifi\u00e9s et les donn\u00e9es qui en r\u00e9sultent offrent des opportunit\u00e9s d'extension du mod\u00e8le commercial. Les structures hi\u00e9rarchiques ne r\u00e9sistent gu\u00e8re \u00e0 ces \u00e9volutions rapides. Le discours, le dialogue et les d\u00e9cisions doivent \u00eatre pris le plus rapidement possible et le long des cha\u00eenes de processus de bout en bout.<\/p>\n\n\n\n
Au niveau de ces cha\u00eenes de processus, des \u00e9cosyst\u00e8mes entiers de processus num\u00e9riques sont reli\u00e9s afin d'offrir des prestations globales et ax\u00e9es sur les donn\u00e9es. En cons\u00e9quence, une multitude de nouveaux processus enti\u00e8rement num\u00e9ris\u00e9s et interconnect\u00e9s doivent \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s et mis en \u0153uvre. Sans une gestion professionnelle et num\u00e9ris\u00e9e des processus, cet objectif est difficilement r\u00e9alisable. Au niveau le plus \u00e9lev\u00e9, le d\u00e9veloppement d'un mod\u00e8le d'entreprise num\u00e9rique et viable passe encore plus syst\u00e9matiquement par la mon\u00e9tisation des donn\u00e9es et une part tr\u00e8s importante de l'informatique dans la cr\u00e9ation de valeur. Dans ces cas \u00e9galement, il en r\u00e9sulte presque toujours une carte des processus massivement modifi\u00e9e et une multitude de nouveaux processus. De nouvelles t\u00e2ches, comp\u00e9tences et responsabilit\u00e9s doivent \u00eatre mises en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n
Une suite BPM peut \u00e9galement soutenir la mise en \u0153uvre du processus strat\u00e9gique. Mais qu'en est-il de la strat\u00e9gie d'entreprise ou des objectifs strat\u00e9giques sup\u00e9rieurs de l'entreprise, et qui est responsable de quoi ? L'objectif est que de tels changements soient initi\u00e9s par des responsables de processus strat\u00e9giques et que les gestionnaires de processus op\u00e9rationnels en assument la responsabilit\u00e9 jusqu'\u00e0 la mise en \u0153uvre. Cela permet d'\u00e9viter les pertes dues aux strat\u00e9gies fonctionnelles et aux projets classiques, dont la mise en \u0153uvre est souvent dilu\u00e9e entre les fonctions.<\/p>\n\n\n\n
Une suite BPM compl\u00e8te offre \u00e9galement des solutions pour d'autres sc\u00e9narios d'utilisation qui sont importants \u00e0 ce niveau : Comment harmoniser les processus \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise avant la num\u00e9risation, de sorte que les co\u00fbts de mise en \u0153uvre n'explosent pas ? Avec une gestion des variantes, on s'assure \u00e9galement \u00e0 ce niveau que les variantes n\u00e9cessaires (par exemple en raison d'exigences l\u00e9gales diff\u00e9rentes selon les pays) sont d\u00e9riv\u00e9es de mani\u00e8re cibl\u00e9e et que les am\u00e9liorations de l'objet parent sont reprises en connaissance de cause. Ce sont des solutions innovantes pour repr\u00e9senter l'architecture d'entreprise des processus, des r\u00f4les, de l'organisation et de l'informatique, afin de mettre en \u0153uvre une gestion des autorisations (IAM) num\u00e9ris\u00e9e, bas\u00e9e sur les r\u00f4les des processus et assist\u00e9e par le workflow. Une condition importante pour des processus ma\u00eetrisables, conformes et mis en \u0153uvre avec des d\u00e9penses nettement moindres.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Quelle est la meilleure fa\u00e7on de communiquer le th\u00e8me des processus et de la gestion des processus et de l'amener aux collaborateurs ? La pr\u00e9sentation et la communication adapt\u00e9e au groupe cible ne sont qu'un aspect. L'implication des cadres et des collaborateurs concern\u00e9s est bien plus importante.<\/p>","protected":false},"author":2521,"featured_media":111997,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"pmpro_default_level":"","footnotes":""},"categories":[4,40330],"tags":[143,14876],"coauthors":[40432],"class_list":["post-111996","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management","category-mag-22-02","tag-management","tag-prozessoptimierung","pmpro-has-access"],"acf":[],"featured_image_urls_v2":{"full":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"thumbnail":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-150x150.jpg",150,150,true],"medium":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",400,180,false],"medium_large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-768x346.jpg",768,346,true],"large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"image-100":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-100x45.jpg",100,45,true],"image-480":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-480x216.jpg",480,216,true],"image-640":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-640x288.jpg",640,288,true],"image-720":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-720x324.jpg",720,324,true],"image-960":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-960x432.jpg",960,432,true],"image-1168":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"image-1440":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"image-1920":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"1536x1536":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"2048x2048":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"trp-custom-language-flag":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",18,8,false],"bricks_large_16x9":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"bricks_large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"bricks_large_square":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",1000,450,false],"bricks_medium":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",600,270,false],"bricks_medium_square":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam.jpg",600,270,false],"profile_24":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-24x24.jpg",24,24,true],"profile_48":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-48x48.jpg",48,48,true],"profile_96":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-96x96.jpg",96,96,true],"profile_150":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-150x150.jpg",150,150,true],"profile_300":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/shutterstock-1362508553-arfa-adam-300x300.jpg",300,300,true]},"post_excerpt_stackable_v2":"
Wie kann man das Thema Prozesse und Prozessmanagement am besten vermitteln und zu den Mitarbeitenden bringen? Die Darstellung und zielgruppengerechte Kommunikation ist nur eine Seite. Viel wichtiger ist die Einbeziehung der F\u00fchrungskr\u00e4fte und beteiligten Mitarbeitenden.<\/p>\n","category_list_v2":"Business-Management<\/a>, MAG 22-02<\/a>","author_info_v2":{"name":"Dr. Kai Krings, Intellior","url":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/author\/kai-krings\/"},"comments_num_v2":"0 commentaire","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/111996","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2521"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=111996"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/111996\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/111997"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=111996"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=111996"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=111996"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=111996"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}