{"id":68307,"date":"2020-08-27T12:00:48","date_gmt":"2020-08-27T10:00:48","guid":{"rendered":"http:\/\/e3mag.com\/?p=68307"},"modified":"2025-10-23T16:26:13","modified_gmt":"2025-10-23T14:26:13","slug":"contra-el-pensamiento-en-silos-y-la-optimizacion-en-islas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3mag.com\/es\/gegen-ein-silodenken-und-gegen-inseloptimierung\/","title":{"rendered":"Contra el pensamiento en silos y contra la optimizaci\u00f3n en islas"},"content":{"rendered":"

La provocadora afirmaci\u00f3n \"Gestionamos la miseria con nuestro software\" se remonta a 2006, cuando GIB desarroll\u00f3 el m\u00f3dulo Operaciones, una soluci\u00f3n de software que da soporte a las actividades operativas de programaci\u00f3n y gesti\u00f3n de materiales. Michael Schuster, Director General de GIB en aquel momento, explic\u00f3 que, aunque la herramienta adecuada aporta ventajas, es preciso armonizar los procesos de la empresa para dar un gran paso adelante a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

Ya entonces, numerosos proyectos con clientes demostraron que hab\u00eda lagunas de comunicaci\u00f3n e informaci\u00f3n a lo largo de la cadena de suministro interna y que los departamentos y divisiones optimizaban siempre sus propios objetivos, aunque fueran contraproducentes para el proceso global y, por tanto, para los resultados econ\u00f3micos generales de la empresa. Este dilema dio lugar a las palabras de moda silo thinking (pensamiento en silos) e island optimisation (optimizaci\u00f3n en islas).<\/p>\n\n\n\n

\"Contra
A nivel estrat\u00e9gico, los procesos de planificaci\u00f3n se analizan y optimizan mediante un proceso iterativo de simulaci\u00f3n.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

M\u00e1s que plug and play<\/h3>\n\n\n\n

Enseguida nos dimos cuenta de que no pod\u00edamos limitarnos a ofrecer un software \"plug and play\". Tambi\u00e9n ten\u00edamos que hablar con nuestros clientes sobre sus procesos y ayudarles a utilizar la nueva herramienta de forma rentable\", recuerda Volker Bl\u00f6chl, que asumi\u00f3 su cargo de Consultor Senior en GIB en 2008.<\/p>\n\n\n\n

Como socio de implantaci\u00f3n de SAP, la empresa ya contaba con experiencia en los procesos de la cadena de suministro y en c\u00f3mo gestionarlos con SAP. Por ello, se elabor\u00f3 un paquete de consultor\u00eda para el software con el fin de mostrar al cliente c\u00f3mo utilizar la informaci\u00f3n y los conocimientos obtenidos del software para optimizar sus actividades y procesos lo antes posible.<\/p>\n\n\n\n

En la actualidad, las soluciones y servicios de GIB acompa\u00f1an el proceso de la cadena de suministro de principio a fin, desde la planificaci\u00f3n de ventas a la de producci\u00f3n, pasando por la gesti\u00f3n de inventarios y materiales y la gesti\u00f3n de proveedores. A lo largo de su trayectoria, la empresa de Siegen ha adquirido experiencia en los procesos de la cadena de suministro de una amplia gama de industrias. \"Ya sean fabricantes de aviones o neum\u00e1ticos, astilleros o fabricantes de cerveza, la consultor\u00eda consiste en hacer las preguntas adecuadas. Conocer, explicar y escudri\u00f1ar el sufrimiento y las soluciones de otras industrias tiene un valor incalculable. De este modo, iniciamos un intenso proceso de reflexi\u00f3n y rompemos algunas estructuras enquistadas\", afirma Bl\u00f6chl.<\/p>\n\n\n\n

\"Cada vez con m\u00e1s frecuencia se nos pide en los proyectos que examinemos de cerca las cadenas de suministro de nuestros clientes, identifiquemos las lagunas y los factores perturbadores y mostremos a las empresas d\u00f3nde y c\u00f3mo pueden optimizar sus procesos\", informa y Bj\u00f6rn Dunkel, tambi\u00e9n Director General de GIB S&D, a\u00f1ade: \"Recuerdo muchas conversaciones en las que los responsables de la cadena de suministro dec\u00edan que en GIB deb\u00edamos decirles c\u00f3mo deb\u00edan optimizar sus procesos. Al fin y al cabo, somos los especialistas\".<\/p>\n\n\n\n

Este deseo se ha hecho realidad con la nueva SCX-Suite en S\/4 Hana. El concepto comprende un nivel estrat\u00e9gico y otro operativo. En el nivel estrat\u00e9gico, los procesos de planificaci\u00f3n se analizan y optimizan mediante un proceso de simulaci\u00f3n iterativo. En el nivel operativo, los resultados de la planificaci\u00f3n pasan al control de procesos y se procesan aqu\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

\"Contra<\/figure>\n\n\n\n

Vista desde arriba<\/h3>\n\n\n\n

Los indicadores de proceso muestran en tiempo real el rendimiento del \u00e1rea correspondiente (producci\u00f3n, gesti\u00f3n de inventarios y materiales, etc.). Al hacer clic en el indicador de proceso, el usuario accede a los \u00edndices clave de rendimiento (KPI), que muestran d\u00f3nde hay problemas en el proceso. Otro clic en el KPI lleva a la transacci\u00f3n correspondiente, donde se pueden identificar y rectificar directamente las deficiencias.<\/p>\n\n\n\n

En el trabajo diario, parece bastante engorroso que el expedidor o el planificador de la producci\u00f3n tengan que hacer clic todos los d\u00edas a trav\u00e9s de los indicadores y KPI para llegar a su \u00e1rea de actividad. Por eso el software ofrece un punto de entrada basado en roles. En \u00e9l, el usuario encuentra directamente su \u00e1rea de actividad, tiene todos los datos y tareas relevantes a la vista y puede empezar a trabajar inmediatamente. Se muestra a los usuarios si se encuentran en la fase de an\u00e1lisis, en la fase de planificaci\u00f3n, en la fase de aplicaci\u00f3n real o ya en la fase de optimizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Todo empieza con el plan de ventas, con el proceso de planificaci\u00f3n de la demanda: en primer lugar, hay que asegurarse de que se planifican los materiales adecuados, es decir, los materiales pertinentes. El horizonte de planificaci\u00f3n se calcula en doce meses. En el mejor de los casos, las incoherencias perturbadoras del sistema, por ejemplo, la falta de horizontes de asignaci\u00f3n y las necesidades obsoletas, se hacen transparentes y se corrigen posteriormente. As\u00ed se crea un excelente proceso de planificaci\u00f3n de la demanda.<\/p>\n\n\n\n

Esta previsi\u00f3n de ventas pasa a la planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n (fabricaci\u00f3n) y, al mismo tiempo, a la gesti\u00f3n de proveedores (compras). De este modo, la previsi\u00f3n de ventas se utiliza para todos los procesos posteriores.<\/p>\n\n\n\n

\"Contra
El tipo de experiencia intersectorial en el entorno de la cadena de suministro que ofrece GIB,
cambia la perspectiva de los procesos estancados. Da que pensar.
Los indicadores ayudan a identificar posibles \u00e1reas problem\u00e1ticas de un vistazo.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Qu\u00e9 significa ...<\/h3>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 significa esto para la planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n y la fabricaci\u00f3n? Si se sabe hoy lo que los clientes comprar\u00e1n en el futuro, se puede crear un plan de producci\u00f3n estable. El planificador sigue teniendo en cuenta sus problemas y retos espec\u00edficos, pero dispone de la transparencia y la base de informaci\u00f3n necesarias para trabajar codo con codo con las secciones anteriores y posteriores del proceso (de extremo a extremo).<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 significa esto para la gesti\u00f3n de proveedores y las compras? Si sabe hoy lo que los clientes comprar\u00e1n en el futuro, puede negociar con un proveedor de forma selectiva. Puede hacer parcialmente transparente un plan de ventas y negociar as\u00ed precios, condiciones y cuotas para ahorrar costes, acortar los plazos de reposici\u00f3n o reducir el tama\u00f1o de los lotes.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 significa esto para la gesti\u00f3n de existencias (planificaci\u00f3n de inventarios)? Si hoy se sabe lo que los clientes comprar\u00e1n en el futuro, se pueden definir estrategias de almacenamiento, por ejemplo, fabricaci\u00f3n contra stock y fabricaci\u00f3n bajo pedido. Adem\u00e1s, pueden fijarse objetivos estrat\u00e9gicos para las cifras clave de existencias, que se mantienen autom\u00e1ticamente mediante reglas inteligentes. Estos conjuntos de reglas tambi\u00e9n automatizan el mantenimiento de datos maestros de material din\u00e1micos, si se desea.<\/p>\n\n\n\n

Sin optimizaci\u00f3n insular<\/h3>\n\n\n\n

El software controla el flujo de informaci\u00f3n y garantiza que cada participante tenga acceso a la informaci\u00f3n relevante para su trabajo, independientemente de la fase del proceso en la que se recopile o cree la informaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Mehmet Kozan, de Baier und Schneider, que lleva a\u00f1os trabajando con soluciones GIB, lo explica as\u00ed: <\/em>\"Yo ver\u00eda el mayor beneficio en la transparencia. Tanto entre departamentos como dentro de ellos; que el departamento de programaci\u00f3n sepa c\u00f3mo funciona la planificaci\u00f3n de ventas, o que la planificaci\u00f3n de producci\u00f3n entienda la planificaci\u00f3n de ventas\".<\/p>\n\n\n\n

Transparencia<\/h3>\n\n\n\n

La transparencia y la comunicaci\u00f3n son obviamente factores clave del \u00e9xito en la gesti\u00f3n de la cadena de suministro, pero \u00bfqu\u00e9 otras ventajas ofrece la GIB? El modelo de indicadores muestra los puntos d\u00e9biles del proceso. S\u00f3lo el conocimiento de los puntos d\u00e9biles espec\u00edficos hace posible una acci\u00f3n significativa.<\/p>\n\n\n\n

La soluci\u00f3n inform\u00e1tica proporciona a cada usuario exactamente la informaci\u00f3n que necesita para su trabajo diario. De este modo, el \u00e1rea de actividad resulta clara y f\u00e1cil de utilizar. Al mismo tiempo, el sistema prioriza los campos de actuaci\u00f3n para que todas las medidas puedan iniciarse a tiempo.<\/p>\n\n\n\n

La soluci\u00f3n GIB hace que el \u00e9xito sea medible y comparable. As\u00ed unos pueden aprender de los otros. La soluci\u00f3n garantiza el flujo de comunicaci\u00f3n. Esto hace que el pensamiento en silos y la optimizaci\u00f3n en islas sean cosa del pasado. Si todos los implicados en el proceso se liberaran del temor a que alguien les est\u00e9 removiendo la olla, es decir, si todos estuvieran dispuestos a cooperar y comunicarse, entonces la cadena de suministro funcionar\u00eda de forma econ\u00f3mica y orientada a los objetivos; entonces todos los implicados actuar\u00edan en inter\u00e9s de la empresa. Una soluci\u00f3n de software puede apoyar, descubrir y guiar en este sentido, pero son los propios agentes los que tienen que actuar.<\/p>\n\n\n\n

\"https:\/\/e3mag.com\/partners\/g-i-b-gesellschaft-fuer-information-und-bildung-mbh\/\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n
\"Descargar<\/a><\/figure>\n\n\n\n

PDF (en <\/a>ingl\u00e9s<\/a>)<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Las interrupciones de la informaci\u00f3n y los objetivos contradictorios a lo largo de la cadena de suministro dificultan la optimizaci\u00f3n del proceso global y reducen el rendimiento econ\u00f3mico general. <\/p>","protected":false},"author":1882,"featured_media":68313,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"pmpro_default_level":"","footnotes":""},"categories":[38074,38075],"tags":[963],"coauthors":[35635],"class_list":["post-68307","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-coverstory-2009","category-mag-2009","tag-supply-chain","pmpro-has-access"],"acf":[],"featured_image_urls_v2":{"full":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"thumbnail":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-150x150.jpg",150,150,true],"medium":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",400,180,false],"medium_large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-768x346.jpg",768,346,true],"large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"image-100":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-100x45.jpg",100,45,true],"image-480":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-480x216.jpg",480,216,true],"image-640":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-640x288.jpg",640,288,true],"image-720":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-720x324.jpg",720,324,true],"image-960":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-960x432.jpg",960,432,true],"image-1168":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"image-1440":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"image-1920":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"1536x1536":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"2048x2048":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"trp-custom-language-flag":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",18,8,false],"bricks_large_16x9":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"bricks_large":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"bricks_large_square":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",1000,450,false],"bricks_medium":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",600,270,false],"bricks_medium_square":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568.jpg",600,270,false],"profile_24":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-24x24.jpg",24,24,true],"profile_48":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-48x48.jpg",48,48,true],"profile_96":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-96x96.jpg",96,96,true],"profile_150":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-150x150.jpg",150,150,true],"profile_300":["https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/shutterstock_526092568-300x300.jpg",300,300,true]},"post_excerpt_stackable_v2":"

Informationsbr\u00fcche und Zielkonflikte entlang der Supply Chain behindern die Optimierung des Gesamtprozesses und schm\u00e4lern die gesamtwirtschaftliche Leistung. <\/p>\n","category_list_v2":"Coverstory 20-09<\/a>, MAG 20-09<\/a>","author_info_v2":{"name":"Sonja Telscher, GIB","url":"https:\/\/e3mag.com\/es\/author\/sonja-telscher\/"},"comments_num_v2":"0 comentarios","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/68307","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1882"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=68307"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/68307\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":157190,"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/68307\/revisions\/157190"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/68313"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=68307"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=68307"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=68307"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/e3mag.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=68307"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}