Cuadrado, pr\u00e1ctico, bueno: el fabricante de chocolate Ritter lleva prometiendo a sus clientes esta tr\u00edada desde los a\u00f1os setenta. Fundada en 1912, la empresa familiar emplea actualmente a unas 1.300 personas y factura 430 millones de euros.<\/p>\n
Como ocurre con muchas PYME, las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n, el control y la eficiencia de los procesos est\u00e1n cada vez m\u00e1s en el punto de mira. Una estructura sostenible es la garant\u00eda del \u00e9xito de las operaciones internacionales.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l es el beneficio de la informaci\u00f3n que proporciona el control y a qu\u00e9 coste? \u00bfDisponemos de los sistemas y procesos adecuados? Impulsados por estas preguntas, en los \u00faltimos a\u00f1os se han realizado numerosos ajustes en el \u00e1rea de control de la empresa, pero todo ha sido poco sistem\u00e1tico.<\/p>\n
Ritter ya hab\u00eda introducido SAP como sistema central a principios de los noventa, tras lo cual se a\u00f1adieron desarrollos propios. Entretanto, muchas de las funciones requeridas por Ritter est\u00e1n disponibles en el software est\u00e1ndar de SAP.<\/p>\n
\"Volver a la norma, por m\u00e1s eficiencia y sostenibilidad\": ese era el objetivo. En 2013, un an\u00e1lisis operativo marc\u00f3 el inicio del proyecto conjunto con la consultora Plaut.<\/p>\n
Se examinaron diversas \u00e1reas especializadas y tem\u00e1ticas y se compararon con el est\u00e1ndar SAP actual. Participaron todos los departamentos relacionados con el m\u00f3dulo de control SAP CO y CO-PA, como la planificaci\u00f3n y el control de la producci\u00f3n y la log\u00edstica.<\/p>\n
Ritter ha llevado a cabo los paquetes de trabajo resultantes durante los dos \u00faltimos a\u00f1os para mejorar los sistemas de planificaci\u00f3n, control e informaci\u00f3n.<\/p>\n
\"Adem\u00e1s de una nueva estructura de centros de costes, tambi\u00e9n se hizo hincapi\u00e9 en optimizar los an\u00e1lisis de desviaciones de las \u00f3rdenes de producci\u00f3n, simplificar las asignaciones secundarias, modificar el c\u00e1lculo de costes de los productos e iniciar una armonizaci\u00f3n general de la contabilidad interna y externa.\"<\/em><\/p>\n afirma el director del proyecto Plaut, Oliver Sch\u00f6b.<\/p>\n En primer lugar, el equipo examin\u00f3 detenidamente la estructura del centro de costes de envasado. Hasta la fecha, Ritter trabajaba con una variante de centro de costes relacionada con el producto.<\/p>\n Se hab\u00eda puesto de manifiesto que una imputaci\u00f3n de costes basada en la causalidad s\u00f3lo pod\u00eda garantizarse mediante un considerable esfuerzo adicional de control. La soluci\u00f3n: una estructura de centros de costes por centros.<\/p>\n Para el cambio fue necesario realizar amplios ajustes en los planes de trabajo y las confirmaciones. Pero gracias a esta armonizaci\u00f3n, Controlling puede aplicar un enfoque uniforme a la planificaci\u00f3n, el c\u00e1lculo de tarifas y tambi\u00e9n los an\u00e1lisis mensuales de desviaciones entre los objetivos y la realidad para todos los centros de costes.<\/p>\n En un segundo cap\u00edtulo del proyecto se abord\u00f3 la mejora del an\u00e1lisis de las desviaciones de producci\u00f3n. En la contabilidad por unidades de coste, la norma SAP prev\u00e9 numerosas categor\u00edas de desviaci\u00f3n.<\/p>\n En caso necesario, puede realizarse un an\u00e1lisis de desviaciones para cada orden de fabricaci\u00f3n y para cada clase de coste. Una cosa estaba clara: el gran n\u00famero de objetos hace imposible una evaluaci\u00f3n completa en un tiempo razonable.<\/p>\n Hab\u00eda que concentrarse en lo esencial. En el caso de las \u00f3rdenes de fabricaci\u00f3n, es especialmente importante diferenciar entre consumo de material y trabajo propio, es decir, horas de m\u00e1quina y de personal.<\/p>\n Con el planteamiento de dividir la desviaci\u00f3n cuantitativa en las dos categor\u00edas, Ritter se beneficiar\u00e1 de un rendimiento m\u00e1s transparente en el \u00e1rea de producci\u00f3n en el futuro.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo simplificar la imputaci\u00f3n secundaria, es decir, la imputaci\u00f3n interna de costes? El deseo de que la imputaci\u00f3n de costes se base en la causalidad ha dado lugar a complejas construcciones compuestas por varias claves de distribuci\u00f3n y numerosas relaciones emisor-receptor.<\/p>\n El problema: insatisfacci\u00f3n entre los responsables de los centros de costes, ya que a menudo no se comprend\u00eda el origen de los valores. Por tanto, una de las soluciones del equipo del proyecto deb\u00eda apuntar a reducir las claves de distribuci\u00f3n y las relaciones remitente-receptor.<\/p>\n La menor justicia causal no puede descartarse de plano, pero la ventaja de un manejo simplificado la compensa.<\/p>\n Otro subproyecto se refer\u00eda a la introducci\u00f3n de un nuevo m\u00e9todo de planificaci\u00f3n. Anteriormente, el c\u00e1lculo del empleo previsto para los centros de costes de producci\u00f3n se basaba en el empleo real.<\/p>\n Los factores de correcci\u00f3n deben reflejar los cambios previstos en el futuro. En este caso, Ritter puede recurrir a un modelo que deriva el empleo previsto de las cantidades de venta previstas de los productos.<\/p>\n Todas las soluciones desarrolladas por el equipo pueden integrarse en el est\u00e1ndar SAP actual. El proyecto de estandarizaci\u00f3n es importante para que Ritter se posicione de forma flexible y preparada para el futuro, afirma Sch\u00f6b. En el futuro, ser\u00e1 mucho m\u00e1s f\u00e1cil penetrar en el sistema.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El fabricante de chocolate Ritter Sport ha puesto a prueba sus procesos SAP y sus procedimientos de control y ha tomado un camino que conduce hacia delante: volver al est\u00e1ndar SAP. 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