No existen proyectos puramente inform\u00e1ticos. Los proyectos (implantaciones de sistemas, optimizaciones, desarrollos) se integran siempre en el contexto de la gesti\u00f3n empresarial (procesos, funciones, procedimientos) y de las personas (responsables, usuarios).<\/p>\n
Las TI, la gesti\u00f3n empresarial y las personas dependen unas de otras y se influyen mutuamente. Son aspectos igualmente importantes del trabajo. En Pikon lo llamamos el enfoque de los 3 puntos.<\/p>\n
La comunicaci\u00f3n y la motivaci\u00f3n est\u00e1n estrechamente vinculadas. Pero, \u00bfc\u00f3mo surge realmente la motivaci\u00f3n? La psicolog\u00eda ofrece varios modelos al respecto. A m\u00ed me gusta m\u00e1s el enfoque \"significado - autonom\u00eda - reconocimiento\":<\/p>\n
Esto significa que la gente s\u00f3lo puede interesarse por un proyecto si comprende su prop\u00f3sito. Necesitan su propio margen de maniobra. Si a esto se a\u00f1ade la perspectiva de reconocimiento, se cumplen importantes requisitos previos para que las personas resuelvan incluso los problemas dif\u00edciles de un proyecto.<\/p>\n
La comunicaci\u00f3n es el veh\u00edculo para ello. He aqu\u00ed dos sugerencias de v\u00eddeos: En su art\u00edculo \"C\u00f3mo inspiran los grandes l\u00edderes\", Simon Sinek describe de forma clara y v\u00edvida por qu\u00e9 necesitamos comprender el prop\u00f3sito de un esfuerzo para poder seguir una causa.<\/p>\n
Sinek ofrece tres ejemplos completamente distintos: los hermanos Wright, Martin Luther King y Steve Jobs. Otro v\u00eddeo (\"La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva\") es de Dan H. Pink. Tambi\u00e9n muestra de forma muy clara por qu\u00e9 los factores mencionados influyen en nuestro comportamiento mucho m\u00e1s que los factores materiales, por ejemplo.<\/p>\n
Pero, \u00bfc\u00f3mo pasar de estas consideraciones preliminares abstractas a un concepto concreto para una comunicaci\u00f3n de \u00e9xito? Los siguientes pasos pueden aplicarse a cualquier proyecto:<\/p>\n
La preparaci\u00f3n comienza con la pregunta: \u00bfQui\u00e9n tiene qu\u00e9 visi\u00f3n de un proyecto en la empresa? Diferentes personas de diferentes \u00e1reas funcionales ven la misma cosa con ojos completamente distintos. Tambi\u00e9n hay puntos de vista muy diferentes entre niveles jer\u00e1rquicos. A la hora de preparar medidas comunicativas, es especialmente importante examinar a fondo estas perspectivas individuales. Para la visualizaci\u00f3n se utiliza el \"muro de la verdad\". Las actitudes y opiniones clave sobre un proyecto se documentan en un rotafolio. \u00c9stas pueden determinarse de antemano en breves entrevistas del tipo \"\u00bfY ahora qu\u00e9, Sra.\/Sr. X?\".<\/p>\n
La pregunta central es: \u00bfpor qu\u00e9 hacemos este proyecto? Es importante no escatimar en la respuesta. El objetivo de un proyecto no es ahorrar costes u optimizar los tiempos de producci\u00f3n. Son resultados necesarios. Pero la finalidad se deriva de la misi\u00f3n general de la empresa. Se trata de la convicci\u00f3n de por qu\u00e9 este proyecto es necesario. Esto puede formularse de forma breve y concisa en una declaraci\u00f3n de misi\u00f3n.<\/p>\n
Los cambios necesarios plantean muchas preguntas a los afectados e implicados:<\/p>\n
En la mayor\u00eda de los casos, no todas o ninguna de estas preguntas pueden responderse al 100%. Esto a su vez da lugar a resistencias, que son personales y complejas. En las conversaciones entre colegas, estos aspectos suelen reforzarse mutuamente.<\/p>\n
Una de las razones es que, obviamente, a la gente le resulta m\u00e1s f\u00e1cil visualizar los peligros y riesgos asociados al cambio que el potencial y las oportunidades.<\/p>\n
Por eso es importante prever el mayor n\u00famero posible de l\u00edneas de resistencia en la empresa. Una buena manera de hacerlo es describir los efectos del proyecto con la mayor precisi\u00f3n posible. Proporcionar de forma proactiva las relaciones causa-efecto garantiza la transparencia y la trazabilidad y ayuda a reducir las resistencias y los temores.<\/p>\n
Ejemplo:<\/strong> Si en el futuro trabajamos con un sistema SAP, las ventas entre unidades jur\u00eddicamente independientes de nuestra empresa se simplificar\u00e1n considerablemente porque habr\u00e1 que crear menos documentos manualmente.<\/p>\n Queremos utilizar las capacidades liberadas para mantener las relaciones con los clientes. Los temores y resistencias tambi\u00e9n pueden contrarrestarse declarando expl\u00edcitamente lo que un proyecto no quiere conseguir (por ejemplo, supresi\u00f3n de puestos de trabajo, cierre de centros).<\/p>\n Quien se ocupa de los efectos no debe olvidar los efectos secundarios. Esto requiere una gran dosis de empat\u00eda y la conciencia de que enfrentarse a ellos no entorpece el proyecto, sino que, en \u00faltima instancia, lo favorece.<\/p>\n Si s\u00e9 qu\u00e9 efectos secundarios molestan a los empleados, puedo encontrar los remedios adecuados. Esto requiere creatividad y nuevas formas de pensar. Eva Reinhards, consultora de comunicaci\u00f3n de Saarbr\u00fccken, por ejemplo, cre\u00f3 una l\u00ednea de ayuda para el personal de un proyecto.<\/p>\n Los empleados pod\u00edan acudir all\u00ed con cualquier cosa que les preocupara. Por ejemplo, si no pod\u00edan recoger a los ni\u00f1os de la guarder\u00eda debido a las horas extraordinarias relacionadas con el proyecto.<\/p>\n La mayor debilidad en la comunicaci\u00f3n de proyectos es centrarse en cifras, datos y hechos. Son importantes, pero no suficientes. Dicho de otro modo: Un buen n\u00facleo f\u00e1ctico es condici\u00f3n necesaria pero no suficiente para una comunicaci\u00f3n ganadora.<\/p>\n Los v\u00eddeos mencionados de los l\u00edderes Simon Sinek y Dan H. Pink demuestran que no se puede convencer a la gente con mensajes puramente objetivos o incentivos materiales. M\u00e1s bien, la motivaci\u00f3n se consigue a trav\u00e9s de factores emocionales.<\/p>\n Por eso, una buena comunicaci\u00f3n de proyectos puede y debe ser tambi\u00e9n emocional. Pero, \u00bfc\u00f3mo conseguirlo? Una forma eficaz es contar con directivos carism\u00e1ticos que sepan utilizar un enfoque emocional.<\/p>\n Basta pensar en muchos de los mejores entrenadores de f\u00fatbol, como J\u00fcrgen Klopp o J\u00fcrgen Klinsmann. Por supuesto, no se puede forzar. Muchos directivos pertenecen a la facci\u00f3n racional y no deben forzarse a convertirse en artistas de la motivaci\u00f3n.<\/p>\n Por otro lado, no deben negar esta conexi\u00f3n y buscar a otras personas que asuman este papel. Pueden proceder de sus propias filas. Sin embargo, tambi\u00e9n se ha demostrado que es una buena idea invitar a un ponente externo a una reuni\u00f3n inicial.<\/p>\n No nos malinterpretemos: no se trata de que una persona externa presente el plan del proyecto. La persona externa debe hacer simplemente \"su\" presentaci\u00f3n, sobre el tema de la motivaci\u00f3n, por ejemplo. Los deportistas o los artistas son posibles candidatos en este caso.<\/p>\n Estas comparecencias crean un ambiente completamente distinto. Si a continuaci\u00f3n se entabla un di\u00e1logo con los afectados, si se celebran trabajos en grupo, talleres o \"audiencias\" para debatir qu\u00e9 debe ocurrir en el proyecto, cu\u00e1les son las expectativas de la empresa o de la direcci\u00f3n del proyecto y qu\u00e9 apoyo se presta en el mismo, entonces un proyecto tiene un comienzo completamente distinto al habitual. Los empleados siempre perciben esto como agradecimiento y se alegran de comunicarlo.<\/p>\n Los acontecimientos son un factor importante en la comunicaci\u00f3n emocional. Sin embargo, tambi\u00e9n es importante hacer hincapi\u00e9 en los mensajes y transmitirlos de forma clara y concisa. Otro punto es comunicar el contenido de forma coordinada a trav\u00e9s de distintos medios y canales.<\/p>\n Qu\u00e9 canales son posibles y \u00fatiles depende del tama\u00f1o y la importancia del proyecto para una empresa. En proyectos de gran envergadura, adem\u00e1s de los canales tradicionales (boletines informativos del proyecto, reuniones informativas, art\u00edculos en el peri\u00f3dico de la empresa, conceptos en carteles), se pueden utilizar mensajes de v\u00eddeo.<\/p>\n Pero la originalidad y la fuerza innovadora no suelen tener mucho que ver con el tama\u00f1o. Tambi\u00e9n hay peque\u00f1os conceptos muy innovadores que pueden hacer apasionante la comunicaci\u00f3n de un proyecto.<\/p>\n Por ejemplo, los talleres tambi\u00e9n pueden celebrarse en forma de los llamados conceptos de campamento de bar. En ellos, los participantes se re\u00fanen y deciden juntos el orden del d\u00eda a gritos.<\/p>\n Estos conceptos est\u00e1n muy orientados a la necesidad de informaci\u00f3n de los participantes. Uno de los puntos m\u00e1s importantes es que la comunicaci\u00f3n del proyecto corre a cargo de una persona que, por lo dem\u00e1s, no desempe\u00f1a ning\u00fan papel en el proyecto.<\/p>\n Este trabajo no lo pueden hacer \"aparte\" los jefes de proyecto. Es importante que el comunicador tenga la distancia adecuada con el proyecto. S\u00f3lo as\u00ed podr\u00e1 reconocer correlaciones importantes y tomar contramedidas en caso necesario.<\/p>\n Muchos se preguntar\u00e1n ahora cu\u00e1nto cuesta todo esto. La respuesta honesta es que una comunicaci\u00f3n bien elaborada no sale gratis. La contrapregunta es: \u00bfcu\u00e1nto cuesta prescindir de una comunicaci\u00f3n eficaz?<\/p>\n La comunicaci\u00f3n se nutre de la mejora continua. El seguimiento puede realizarse en un formato similar al del an\u00e1lisis de 360 grados del principio. Ahora la pregunta es: \"\u00bfC\u00f3mo ha vivido el proyecto y hasta qu\u00e9 punto est\u00e1 satisfecho con los resultados?\".<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para todos los CIO, responsables de TI y responsables de SAP, es decir, para los lectores de esta revista, la comunicaci\u00f3n es uno de los factores de \u00e9xito m\u00e1s importantes de su trabajo. 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