{"id":167635,"date":"2026-11-10T10:00:00","date_gmt":"2026-11-10T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/e3mag.com\/?p=167635"},"modified":"2026-11-06T11:34:11","modified_gmt":"2026-11-06T10:34:11","slug":"30-horas-de-inactividad-y-margen-de-maniobra-nulo-en-la-conversion-de-la-s-4-en-preh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3mag.com\/es\/30-stunden-downtime-und-null-spielraum-transformation-s-4-conversion-bei-preh\/","title":{"rendered":"30 horas de inactividad y margen de maniobra nulo: Transformaci\u00f3n: conversi\u00f3n a S\/4 en Preh"},"content":{"rendered":"
Un componente que llega con retraso puede paralizar las cadenas de montaje. Preh se encarga de que eso no ocurra. La empresa, fundada en 1919 en Bad Neustadt an der Saale, forma parte desde 2011 del Joyson Group, con sede en Ningbo (China). Como proveedor de primer nivel, la empresa suministra elementos de control y sistemas de interfaz hombre-m\u00e1quina (HMI) para veh\u00edculos, as\u00ed como componentes para la movilidad el\u00e9ctrica, directamente a las l\u00edneas de producci\u00f3n de fabricantes de autom\u00f3viles internacionales \u2014justo a tiempo, en el orden correcto, en todo el mundo\u2014.<\/p>\n\n\n\n
Unos 6.000 empleados repartidos por sedes en Alemania, China, M\u00e9xico y otros pa\u00edses se encargan de que estos procesos funcionen y generan una facturaci\u00f3n anual de unos 1.500 millones de euros (2025). El sistema ERP es el motor principal del negocio.<\/p>\n\n\n\n
Cuando SAP anunci\u00f3 el fin del ciclo de mantenimiento del paquete de mejoras (EHP) 7 de ECC 6.0, Preh no tuvo m\u00e1s remedio. Era necesario modernizar el entorno ERP e impulsar la implantaci\u00f3n de S\/4. Al mismo tiempo, la prolongada recesi\u00f3n en el sector del autom\u00f3vil ejerc\u00eda presi\u00f3n sobre las capacidades financieras y de personal de Preh. El resultado: \u00a1el proyecto tuvo que ponerse en marcha en condiciones dif\u00edciles y, aun as\u00ed, deb\u00eda completarse en una fecha determinada!<\/p>\n\n\n\n
Desde el inicio del proyecto, la empresa evalu\u00f3 a doce proveedores de servicios de SAP. Los departamentos de TI y las \u00e1reas funcionales evaluaron conjuntamente a los candidatos; todos los participantes ten\u00edan derecho a voto. Al final, se tuvieron en cuenta tres criterios: competencia demostrada en SAP, experiencia concreta en conversiones a S\/4 y la qu\u00edmica entre los equipos.<\/p>\n\n\n\n
\u201eLa primera impresi\u00f3n que nos causaron los consultores y las presentaciones de T-Systems fue determinante para nosotros. Su lado humano nos convenci\u00f3 tanto como su competencia a la hora de resolver problemas\u201c, afirma Holger Koehler, responsable del proyecto S\/4 en Preh. Para el proveedor de la industria del autom\u00f3vil, lo decisivo no fue la tarifa diaria m\u00e1s econ\u00f3mica, sino la convicci\u00f3n de que la colaboraci\u00f3n se mantendr\u00eda a lo largo de los meses. \u00a1Tiene que haber buena qu\u00edmica! La conclusi\u00f3n de Koehler: quien recibe a su proveedor de servicios SAP impuesto desde arriba, pierde r\u00e1pidamente el apoyo de los departamentos especializados. En cambio, quien involucra a todas las partes implicadas desde el principio, se gana el respaldo para las fases dif\u00edciles.<\/p>\n\n\n\n
Para la gesti\u00f3n del proyecto, el equipo combin\u00f3 deliberadamente la metodolog\u00eda en cascada con la metodolog\u00eda Scrum. Los hitos fijos marcan el marco, y dentro de este se aplica la flexibilidad \u00e1gil. Koehler comenta al respecto: \u201eEn los proyectos de S\/4 siempre hay un punto a partir del cual un enfoque puramente \u00e1gil pone en peligro el \u00e9xito del proyecto. Quien lo deja todo abierto hasta el final pone en riesgo la fecha de puesta en marcha\u201c.\u201c<\/p>\n\n\n\n
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Terrenos industriales abandonados, pero bien preparados<\/h2>\n\n\n\n
Tras un exhaustivo estudio preliminar de S\/4, T-Systems recomend\u00f3 una conversi\u00f3n del sistema 1 a 1 siguiendo el enfoque \u00abbrownfield\u00bb. Se mantuvieron los procesos de negocio, los datos maestros y las integraciones existentes. Y es que el funcionamiento a largo plazo de dos sistemas SAP habr\u00eda puesto en peligro la cadena de suministro de Preh. Por estos motivos, se descart\u00f3 una reimplementaci\u00f3n completa siguiendo el enfoque \u00abGreenfield\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
El enfoque \u00abbrownfield\u00bb requiere una minuciosa preparaci\u00f3n previa. En Preh, fue necesario completar dos proyectos previos antes de que pudiera iniciarse la migraci\u00f3n propiamente dicha: la implantaci\u00f3n del nuevo libro mayor y la migraci\u00f3n al modelo central de datos maestros SAP Business Partner (BP). Este \u00faltimo agrupa los datos de clientes, proveedores y contactos en un \u00fanico objeto. En S\/4, es el \u00fanico punto de acceso para la gesti\u00f3n de datos maestros.<\/p>\n\n\n\n
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Menos alcance, m\u00e1s control<\/h2>\n\n\n\n
Ambos proyectos preliminares se desarrollaron con \u00e9xito; se decidi\u00f3 deliberadamente dejar el ajuste fino para una fase posterior. Sin embargo, en el momento de la puesta en marcha se puso de manifiesto que la falta de detalles generaba un esfuerzo adicional. Hoy en d\u00eda, Holger Koehler actuar\u00eda de otra manera: \u201ePrestar\u00eda m\u00e1s atenci\u00f3n a que el Nuevo Libro Mayor y los socios comerciales se adaptaran de forma \u00f3ptima con antelaci\u00f3n. Prefiero invertir dos meses m\u00e1s para reflejar mejor los procesos\u201c.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Los proyectos de S\/4 no suelen fracasar por motivos t\u00e9cnicos, sino por el exceso de iniciativas simult\u00e1neas. Por ello, el equipo determin\u00f3 qu\u00e9 m\u00f3dulos deb\u00edan funcionar con la migraci\u00f3n a S\/4 y cu\u00e1les no. El c\u00e1lculo de costes reales a trav\u00e9s del Material Ledger de SAP se implant\u00f3 en paralelo a la conversi\u00f3n, ya que Preh hab\u00eda gestionado anteriormente este proceso mediante hojas de c\u00e1lculo de Excel.<\/p>\n\n\n\n
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\u00ab<\/em>Prestar\u00eda m\u00e1s atenci\u00f3n a que el nuevo libro mayor y que los socios comerciales se adapten de forma \u00f3ptima con antelaci\u00f3n. Es mejor dedicar dos meses m\u00e1s a perfeccionar los procesos representarlo mejor.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n
Holger Koehler,<\/strong> Responsable del proyecto S\/4, Preh<\/em><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
Por su parte, la empresa dej\u00f3 en segundo plano SAP Extended Warehouse Management (EWM) e introdujo inicialmente SAP Stock Room Management como soluci\u00f3n provisional. SAP Freight Order sigui\u00f3 funcionando en el entorno existente. \u201eSiempre surgen conflictos a la hora de decidir qu\u00e9 priorizar y qu\u00e9 no. Para nosotros fue fundamental reducir el alcance de forma sensata\u201c, afirma Holger Koehler. La cuesti\u00f3n de las interfaces result\u00f3 especialmente compleja. Era necesario mantener una supervisi\u00f3n continua del SAP Business Warehouse (BW). Las interfaces que funcionaban antes de la migraci\u00f3n tuvieron que volver a validarse tras la conversi\u00f3n, ya que las API funcionan de forma diferente en el contexto de S\/4 que en el entorno ECC.<\/p>\n\n\n\n
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Un fin de semana, 102 participantes, sin margen de maniobra<\/h2>\n\n\n\n
El equipo estuvo m\u00e1s de seis meses luchando por fijar la fecha de puesta en marcha. Hab\u00eda que coordinar los d\u00edas festivos, los periodos de vacaciones, los ciclos de producci\u00f3n y las diferencias horarias con las sedes de China y M\u00e9xico. Al final, solo quedaba un fin de semana en noviembre de 2025. Preh se decant\u00f3 por un \u00abBig Bang\u00bb global: todas las sedes al mismo tiempo, sin una puesta en marcha escalonada. Una migraci\u00f3n sede por sede habr\u00eda supuesto que los sistemas ERP antiguos y nuevos tuvieran que funcionar en paralelo durante meses.<\/p>\n\n\n\n
El plazo previsto para la puesta en marcha era de 30 horas. No era posible alargar m\u00e1s ese plazo sin poner en grave peligro las operaciones de producci\u00f3n. \u201eDecidimos deliberadamente no contar con un plan B, ya que eso habr\u00eda permitido cambiar de decisi\u00f3n y aplazar el proyecto\u201c, afirma Holger Koehler. \u201eQuien tiene un plan B, no lo apuesta todo al plan A\u201c.\u201c<\/p>\n\n\n\n
T-Systems gestion\u00f3 el fin de semana de puesta en marcha a partir de un modelo de entrega global: los equipos de Alemania y de T-Systems India colaboraron superando las diferencias horarias. Tras la migraci\u00f3n, T-Systems acompa\u00f1\u00f3 la intensa fase de \u00abhypercare\u00bb para garantizar el funcionamiento estable del nuevo sistema y resolver r\u00e1pidamente las dudas que surgieran.<\/p>\n\n\n\n
El modelo de conversi\u00f3n sigui\u00f3 una estructura de cinco fases: prueba de concepto (PoC) en entorno de pruebas, entorno de desarrollo, entorno de control de calidad, ensayo general y conversi\u00f3n final a producci\u00f3n. El ensayo general fue fundamental para el proyecto. En \u00e9l se valid\u00f3 el tiempo de inactividad real y se detectaron los \u00faltimos errores, que hubo que corregir bajo una gran presi\u00f3n de tiempo. El viernes 14 de noviembre de 2025 se inici\u00f3 la conversi\u00f3n. 102 evaluadores de todo el mundo confirmaron gradualmente la puesta en marcha de sus \u00e1reas del sistema. El retraso real fue de 45 minutos, frente a un margen previsto de una hora. Un acierto total.<\/p>\n\n\n\n
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