La gesti\u00f3n del cambio es un marco estructurado que sit\u00faa a las personas en el centro y utiliza herramientas cient\u00edficamente probadas para acompa\u00f1ar con \u00e9xito el cambio y afianzar los objetivos del proyecto a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n
La gesti\u00f3n del cambio es una disciplina independiente basada en la investigaci\u00f3n, comparable a la gesti\u00f3n de proyectos, y desempe\u00f1a un papel central en el proceso de cambio. No se trata s\u00f3lo de comunicar las actualizaciones del proyecto, sino tambi\u00e9n de guiar a los empleados a trav\u00e9s del proceso de cambio utilizando herramientas como el patrocinio, el coaching y la gesti\u00f3n de la resistencia. La resistencia al cambio es la norma m\u00e1s que la excepci\u00f3n, y la \"resistencia invisible\" de los mandos intermedios, en particular, puede poner en grave peligro los proyectos. <\/p>\n\n\n\n
Por lo tanto, la gesti\u00f3n del cambio no es un bonito complemento, sino una necesidad, sobre todo hoy en d\u00eda, cuando los mejores talentos se apresuran a abandonar la empresa si el entorno de trabajo ya no es el adecuado, falta reconocimiento o el cambio se aplica sin tener en cuenta sus perspectivas. Sin embargo, la introducci\u00f3n de un plan de gesti\u00f3n del cambio no tiene por qu\u00e9 ser necesariamente compleja o costosa. Un plan de este tipo suele constar de una serie de medidas esenciales que podemos denominar los cimientos. Estas actividades b\u00e1sicas pueden aplicarse independientemente del tipo y el tama\u00f1o del proyecto y crean una base s\u00f3lida. En este art\u00edculo nos centraremos en las actividades centrales de estos cimientos, haciendo hincapi\u00e9 en aquellas que puedes poner en pr\u00e1ctica de forma independiente.<\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s, existen numerosas herramientas opcionales de los \u00e1mbitos de la comunicaci\u00f3n, la participaci\u00f3n y la motivaci\u00f3n que pueden utilizarse como complemento en funci\u00f3n de los requisitos del proyecto. Por tanto, la gesti\u00f3n del cambio abarca una amplia gama de medidas, desde el liderazgo estrat\u00e9gico y la participaci\u00f3n de los empleados hasta la planificaci\u00f3n temprana y la asignaci\u00f3n de recursos espec\u00edficos. Por tanto, el \u00e9xito de un proyecto no s\u00f3lo se basa en la preparaci\u00f3n t\u00e9cnica y el cl\u00e1sico plan de proyecto que todos conocemos, sino tambi\u00e9n en gran medida en el factor humano.<\/p>\n\n\n\n
Me gusta repetirlo: la gesti\u00f3n del cambio no tiene por qu\u00e9 ser cara. Muchos pasos importantes incluso tienen que ser iniciados por la propia empresa. No obstante, los consultores externos son valiosos para apoyar la preparaci\u00f3n y garantizar la calidad. Un buen ejemplo es la comunicaci\u00f3n inicial, es decir, la primera informaci\u00f3n sobre un cambio a los empleados. Esta comunicaci\u00f3n inicial debe comenzar mucho antes del inicio del proyecto. Evite sorprender a sus empleados con el cambio el d\u00eda del pistoletazo de salida; en su lugar, siembre la semilla desde el principio. Si la gente tiene tiempo suficiente para adaptarse a un cambio, es m\u00e1s f\u00e1cil que lo apoye positivamente. Esto se aplica no s\u00f3lo a los proyectos inform\u00e1ticos, sino a cualquier tipo de cambio.<\/p>\n\n\n\n
Me refiero al modelo de compromiso, que consta de tres fases: preparaci\u00f3n, aceptaci\u00f3n y compromiso. Para desarrollar una aceptaci\u00f3n interna y, en \u00faltima instancia, un aut\u00e9ntico compromiso con el proyecto, debo haber sido plenamente informado en la fase de preparaci\u00f3n y haber dispuesto de tiempo suficiente para interiorizar y comprender el cambio. El modelo muestra que no hay que saltarse ning\u00fan paso si el objetivo es apoyar plenamente el proyecto. Tambi\u00e9n es importante que haya un cierto intervalo de tiempo entre cada una de las fases: las fases no pueden combinarse, como suele ocurrir con los \"kick-offs\". <\/p>\n\n\n\n
A menudo proporcionan informaci\u00f3n y, al mismo tiempo, dan por sentado que todo se ha comprendido e interiorizado. Se trata de una falacia que debe evitar a toda costa, ya que resumir estas fases, sobre todo en la fase de preparaci\u00f3n, alberga un riesgo considerable. Para poder prestar un apoyo eficaz en el proyecto como usuario clave, se requiere una comprensi\u00f3n e interiorizaci\u00f3n fundamentales del proyecto. Imaginemos que se pide a los usuarios clave que aporten sus conocimientos en la fase de dise\u00f1o sin esta preparaci\u00f3n, una situaci\u00f3n que observo una y otra vez en muchos proyectos de clientes y que a menudo perjudica la calidad en las primeras fases del proyecto.<\/p>\n\n\n\n