Markus Czeslik, MGM:<\/strong> Nuestro marco se basa en nuestra experiencia y en la de nuestros contactos empresariales y de TI en las empresas afectadas de diversos sectores a lo largo de todo el proceso de transformaci\u00f3n de S\/4. Las ocho fases del marco se basan en la metodolog\u00eda SAP Activate y complementan la visi\u00f3n de implantaci\u00f3n pura del sistema con todos los aspectos relevantes para el cambio, incluido su encuadre estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n Matthias Uebel, MGM:<\/strong> La primera fase comienza con una orientaci\u00f3n conjunta de la direcci\u00f3n. Se trata de la visi\u00f3n empresarial de la transformaci\u00f3n digital y de la pregunta: \u00bfCu\u00e1l es nuestra estrella gu\u00eda digital com\u00fan? Junto con la direcci\u00f3n, se definen y priorizan los objetivos estrat\u00e9gicos y se debate la cuesti\u00f3n de c\u00f3mo contribuye el potencial de S\/4 a la estrategia digital. S\/4 no es el objetivo, sino siempre s\u00f3lo un medio para alcanzar un fin, como el avance del negocio o el desarrollo de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Czeslik:<\/strong> Es muy importante centrarse en estas oportunidades y no ver el cambio como una necesidad t\u00e9cnica. Tambi\u00e9n ayuda dejar la perspectiva interna.<\/p>\n\n\n\n Czeslik:<\/strong> Se pueden hacer muchas cosas mal incluso antes de que el programa haya empezado. La primera es que no se cuenta con el personal adecuado. Suelen participar las personas que m\u00e1s trabajan y que suelen dar su aprobaci\u00f3n, pero tienen otros programas paralelos.<\/p>\n\n\n\n Uebel:<\/strong> Veo un escollo en la cooperaci\u00f3n entre las empresas y las TI. Es necesario un minucioso trabajo preparatorio. A menudo se considera a TI como un proveedor de servicios, seg\u00fan el lema de que TI debe salvar el mundo. Sin embargo, una transformaci\u00f3n S\/4 no es un proyecto puramente de TI. Se trata m\u00e1s bien de alcanzar una agenda digital com\u00fan con la empresa. En otras palabras, llevar a la empresa con nosotros en el camino hacia dicha transformaci\u00f3n y conocerla de cerca desde la perspectiva de TI.<\/p>\n\n\n\n Uebel:<\/strong> Se trata de la creaci\u00f3n del equipo del proyecto, la planificaci\u00f3n sensata del programa, la creaci\u00f3n de prototipos, la planificaci\u00f3n de la transici\u00f3n t\u00e9cnica y, sobre todo, el an\u00e1lisis de la brecha de ajuste, es decir, la discusi\u00f3n y evaluaci\u00f3n de la desviaci\u00f3n del est\u00e1ndar. Esta es tambi\u00e9n la clave del \u00e9xito t\u00e9cnico del proyecto, donde se define c\u00f3mo son los requisitos empresariales del sistema S\/4 o cu\u00e1l es el grado de cobertura con los procesos est\u00e1ndar de SAP. <\/p>\n\n\n\n Czeslik:<\/strong> En esta fase inicial, tambi\u00e9n ayuda preguntarse: \u00bfQu\u00e9 pasa si no pasa nada, es decir, si no hacemos nada? El movimiento s\u00f3lo se produce cuando existe cierta presi\u00f3n para sufrir. Desde el punto de vista del liderazgo, aqu\u00ed tambi\u00e9n hay mucho que hacer. Los l\u00edderes tienen que absorber la resistencia, llenar de informaci\u00f3n los vac\u00edos de motivaci\u00f3n que inevitablemente existir\u00e1n. Los l\u00edderes que no implican a sus portadores de conocimientos, ignoran los comentarios o simplemente hacen caso omiso de las preguntas cr\u00edticas tienen un efecto desmotivador. O cuando los mensajes estrat\u00e9gicos dentro de la direcci\u00f3n se contradicen entre s\u00ed.<\/p>\n\n\n\n Uebel:<\/strong> Para aumentar la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca de los empleados para la implantaci\u00f3n del S\/4, tenemos que garantizar un alto grado de participaci\u00f3n en este proyecto desde el punto de vista de la gesti\u00f3n del cambio y un intenso intercambio entre los usuarios clave, los usuarios y los directivos. Eso hay que iniciarlo hasta cierto punto. Por lo dem\u00e1s, mucho viene de los propios empleados, que son curiosos y hacen preguntas.<\/p>\n\n\n\n Uebel:<\/strong> Paralelamente a los an\u00e1lisis de las diferencias de adaptaci\u00f3n, aqu\u00ed se hace hincapi\u00e9 en las llamadas evaluaciones del impacto del cambio. Y aqu\u00ed la pregunta es: \u00bfQu\u00e9 significa realmente esta adaptaci\u00f3n del sistema para los distintos niveles de la organizaci\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 cambiar\u00e1 en los procesos? Y esto tambi\u00e9n significa: \u00bfqu\u00e9 variantes de procesos existen? \u00bfY cu\u00e1nta flexibilidad hay en su ejecuci\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 funciones y responsabilidades se definen? \u00bfQui\u00e9n las ejerce? \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 cambiando? \u00bfQu\u00e9 formas de trabajar tendr\u00e1n sentido en el futuro? \u00bfC\u00f3mo colaborar\u00e1n las unidades de negocio en el futuro, tambi\u00e9n en lo que respecta a la digitalizaci\u00f3n integral?<\/p>\n\n\n\n Czeslik:<\/strong> En esta consideraci\u00f3n, no debemos olvidar los beneficios, que deben examinarse especialmente en relaci\u00f3n con los c\u00e1lculos de casos empresariales. En otras palabras, hay que detallar los beneficios y examinar lo m\u00e1s detenidamente posible lo que, por ejemplo, unos procesos m\u00e1s eficientes ahorran en t\u00e9rminos de esfuerzo. Y luego comun\u00edquelo sin crear expectativas demasiado altas.<\/p>\n\n\n\n Uebel:<\/strong> Por supuesto, nunca hay que olvidar a los empleados y directivos. Vale la pena pensar en un concepto de participaci\u00f3n muy amplio. Y el segundo punto: no hay que subestimar el efecto de una gesti\u00f3n profesional del cambio. No basta con seguir obstinadamente una buena pr\u00e1ctica; siempre hay que someter las medidas a revisi\u00f3n. La gesti\u00f3n del cambio no sigue un gui\u00f3n fijo, sino que a menudo debe adaptarse a la situaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Uebel:<\/strong> B\u00e1sicamente, se trata de realizar la configuraci\u00f3n t\u00e9cnica, posiblemente utilizando tambi\u00e9n pr\u00e1cticas \u00e1giles de gesti\u00f3n de proyectos. Se trata de realizar pruebas t\u00e9cnicas de integraci\u00f3n, migraci\u00f3n de datos, preparaci\u00f3n de la transici\u00f3n y preparaci\u00f3n de la infraestructura. Hay mucho que hacer en el aspecto inform\u00e1tico. Pero tambi\u00e9n hay que aplicar los conceptos de formaci\u00f3n correspondientes y hacer un seguimiento sistem\u00e1tico del progreso del aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n Czeslik:<\/strong> La formaci\u00f3n debe prepararse en una fase muy temprana; unos meses antes de la puesta en marcha, deben analizarse las necesidades reales de formaci\u00f3n junto con los directivos. \u00bfD\u00f3nde sigue habiendo lagunas? \u00bfD\u00f3nde pueden combinarse los equipos en las sesiones de formaci\u00f3n? \u00bfD\u00f3nde queremos abrir nuevos caminos? Recomendamos no ofrecer formaciones est\u00e1ndar, sino integrar las formaciones con ejercicios directamente en la vida cotidiana, cerca del usuario en el lugar de trabajo y adaptadas a su perfil espec\u00edfico.<\/p>\n\n\n\n Czeslik:<\/strong> Entonces no olvide comunicar el proyecto como un \u00e9xito y celebrar este momento culminante. Estos proyectos suelen durar muchos a\u00f1os. Es importante detenerse un momento y apreciar realmente los logros del equipo.<\/p>\n\n\n\n E-3:<\/strong> Gracias por la entrevista.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quienes adoptan un planteamiento de planificaci\u00f3n con visi\u00f3n de futuro y tienen en cuenta no s\u00f3lo los aspectos t\u00e9cnicos, sino tambi\u00e9n los estrat\u00e9gicos, procedimentales, estructurales y culturales, aumentan sus posibilidades de 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E-3:<\/strong> \u00bfD\u00f3nde est\u00e1n los escollos en esta primera fase?<\/h3>\n\n\n\n
E-3: <\/strong>Pasemos a las siguientes fases. \u00bfCu\u00e1l es el contenido de las tres fases siguientes? <\/h3>\n\n\n\n
E-3:<\/strong> En esta fase se dedica mucho tiempo al an\u00e1lisis, pero \u00bfd\u00f3nde est\u00e1 el foco?<\/h3>\n\n\n\n
E-3: <\/strong>\u00bfY qu\u00e9 debe evitarse en la medida de lo posible?<\/h3>\n\n\n\n
E-3:<\/strong> Pasemos a las etapas finales. En resumen, \u00bfde qu\u00e9 se trata?<\/h3>\n\n\n\n
E-3:<\/strong> Y una vez dominado el Go-live, \u00bfqu\u00e9?<\/h3>\n\n\n\n