{"id":73328,"date":"2021-05-05T08:00:00","date_gmt":"2021-05-05T06:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/e3mag.com\/?p=73328"},"modified":"2021-09-24T12:20:56","modified_gmt":"2021-09-24T10:20:56","slug":"conversion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3mag.com\/de\/conversion\/","title":{"rendered":"Conversion"},"content":{"rendered":"\n

Der Automobilmarkt ist in den vergangenen Jahren erheblichen Ver\u00e4nderungen unterworfen. Elektroautos, disrup\u00adtive Marktteilnehmer wie Tesla sowie v\u00f6llig neue Mobilit\u00e4tskonzepte wie die Sharing Economy f\u00fchren zu einem immer st\u00e4rkeren Ver\u00e4nderungsdruck. <\/p>\n\n\n\n

Die Einf\u00fchrung von S\/4 ist f\u00fcr Unternehmen eine wichtige Grundlage f\u00fcr die digitale Transformation, damit sie auf ver\u00e4nderte Marktgegebenheiten ad\u00e4quat reagieren und neue Gesch\u00e4ftsmodelle entwickeln k\u00f6nnen. Die damit verbundene Ver\u00e4nderung betrifft alle Player in der Automobilindustrie. <\/p>

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Von der Entwicklung \u00fcber die Produktion bis zum Vertrieb sind alle zentralen Bereiche betroffen. Schlie\u00dflich sind im Zuge von Elektrifizierung und Digitalisierung auch v\u00f6llig neue Kompetenzen gefragt. Eine h\u00e4ufige Reaktion, die aus Unsicherheit resultiert, ist eine Abwehrhaltung.<\/p>\n\n\n\n

Es ist darauf zu achten, solche Abwehrhaltungen nicht als etwas Negatives wie Motivationsmangel oder Unf\u00e4higkeit zu deuten, sondern zu ergr\u00fcnden, was hinter den Symptomen steckt. Diese Analyse lohnt sich. Denn nur so k\u00f6nnen komplexe Digitalisierungsprojekte mit geeigneten Change-Management-Ma\u00dfnahmen begleitet, Widerst\u00e4nde fr\u00fchzeitig identifiziert und im Idealfall in einen positiven Antrieb umgewandelt werden. <\/p>\n\n\n\n

Mit der Einf\u00fchrung eines neuen ERP-Systems werden diese Automatismen erst einmal gest\u00f6rt. Anwender m\u00fcssen das System neu erlernen und haben \u2013 wenn sie nicht direkt Verbesserungen f\u00fcr ihren Arbeitsalltag erkennen \u2013 zun\u00e4chst einmal Bedenken wegen des erh\u00f6hten Aufwands.<\/p>\n\n\n\n

Der Widerstand beschreibt Abwehrhaltungen, die (scheinbar) rational begr\u00fcndet werden. Das ist beispielsweise die Ablehnung einer S\/4-Transformation aufgrund von Erfahrungen aus anderen vergleichbaren Projekten oder aufgrund von schwer absehbaren Folgen f\u00fcr den Arbeitsplatz bzw. die Rolle des Einzelnen. Im Extremfall werden Ver\u00e4nderungsvorhaben sabotiert und schlechtgeredet.<\/p>\n\n\n\n

Auf der Unternehmensebene l\u00e4sst sich Widerstand kulturell ableiten. Die f\u00fcr eine S\/4-Einf\u00fchrung oft als notwendig erachtete agile Unternehmenskultur mit dezentraler Verantwortung und Entscheidungshoheit, flachen Hierarchien sowie einer interdisziplin\u00e4ren Zusammenarbeit wird in der Automobilbranche als unterdurchschnittlich bewertet.<\/p>\n\n\n\n

Damit ist eine S\/4-Einf\u00fchrung besonders in klassischen Organisations- und F\u00fchrungsstrukturen, wie wir sie im Automobilsektor beobachten, mit einem tiefgreifenderen kulturellen Wandel verbunden als in Unternehmen mit agilen Strukturen. <\/p>\n\n\n\n

Dies gilt besonders dann, wenn eine solche Einf\u00fchrung nicht nur als technologischer Change, sondern als umfassende Business-Transformation verstanden wird, die auch die Aufbau- und Ablauforganisation und die Art der Zusammenarbeit betrifft.<\/p>\n\n\n\n

Mitarbeiter haben beispielsweise fachliche Bedenken oder sehen skeptisch einer komplexen ERP-Einf\u00fchrung entgegen, weil sie sich nicht f\u00fcr ausreichend qualifiziert \u00adhalten. Eher weiche Faktoren beziehen sich auf eine eigene \u201ehidden agenda\u201c, die mit dem pers\u00f6nlichen Karriereweg oder der \u00adReputation in der bestehenden Organisationsstruktur verkn\u00fcpft ist. <\/p>\n\n\n\n

Gerade in gro\u00dfen Organisationen der Automobilindustrie kann dann ein Flickenteppich von vielen impro\u00advisierten Workarounds entstehen, welche die Wirksamkeit einer S\/4-Transformation ma\u00dfgeblich beeintr\u00e4chtigen.<\/p>\n\n\n\n

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