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<\/a><\/div><\/div>\n\n\n\n![\"Gegen](\"https:\/\/e3mag.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/2020-708-GIB-E3-Grafiken_01-1030x1030.jpg\" "\\"Gegen")
Mehr als Plug and Play<\/h3>\n\n\n\n
\u201eUns war sofort klar, dass wir nicht einfach eine Software Plug and Play ausliefern k\u00f6nnen. Wir mussten auch mit unseren Kunden \u00fcber ihre Prozesse sprechen und ihnen helfen, das neue Werkzeug gewinnbringend einzusetzen\u201c, erinnert sich Volker Bl\u00f6chl, der 2008 seine T\u00e4tigkeit als Senior-Berater in der GIB aufnahm.<\/p>\n\n\n\n
Als SAP-Implementierungspartner, war das Know-how \u00fcber die Supply-Chain-Prozesse und dar\u00fcber, wie diese in SAP gesteuert werden k\u00f6nnen, bereits im Unternehmen verankert. So wurde zur Software ein Beratungspaket geschn\u00fcrt, das dem Kunden auf schnellstem Wege zeigen sollte, wie er die Informationen und Erkenntnisse, die er aus der Software ziehen konnte, zur Optimierung seiner T\u00e4tigkeiten und Prozesse einsetzte.<\/p>\n\n\n\n
Heute begleiten die L\u00f6sungen und Leistungen der GIB den Supply-Chain-Prozess End to End, von der Absatzplanung \u00fcber die Produktionsplanung, das Bestands- und Materialmanagement bis hin zur Lieferantensteuerung. Auf diesem Weg hat das Unternehmen aus Siegen eine Expertise \u00fcber die Supply-Chain-Prozesse unterschiedlichster Branchen aufgebaut. \u201eOb Flugzeug- oder Reifenhersteller, ob Schiffsbauer oder Bierproduzent, in der Beratung geht es darum, die richtigen Fragen zu stellen. Es ist von unsch\u00e4tzbarem Wert, Leiden und L\u00f6sungen aus anderen Branchen zu kennen, darzulegen und zu hinterfragen. Damit sto\u00dfen wir einen intensiven Denkprozess an und brechen manche verkrustete Struktur auf\u201c, meint Bl\u00f6chl.<\/p>\n\n\n\n
\u201eImmer h\u00e4ufiger sind wir in Projekten aufgefordert worden, die Supply Chain unserer Kunden unter die Lupe zu nehmen, L\u00fccken und St\u00f6rfaktoren zu identifizieren und den Unternehmen aufzuzeigen, wo und wie sie ihre Prozesse optimieren\u201c, berichtet er und Bj\u00f6rn Dunkel, ebenfalls Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der GIB S&D, f\u00fcgt erg\u00e4nzend hinzu:\u201eIch erinnere mich an viele Gespr\u00e4che, in denen die Supply Chain Manager meinten, dass wir bei der GIB ihnen doch sagen m\u00fcssten, wie sie ihre Prozesse optimieren sollten. Schlie\u00dflich seien wir die Spezialisten.\u201c<\/p>\n\n\n\n
In der neuen SCX-Suite on S\/4 Hana ist dieser Wunsch nun umgesetzt worden. Das Konzept umfasst eine strategische und eine operative Ebene. Auf der strategischen Ebene werden die Planungsprozesse analysiert und mittels eines iterativen Simulationsprozesses optimiert. Auf der operativen Ebene flie\u00dfen dann die Planungsergebnisse in die Prozesssteuerung ein und werden hier abgearbeitet.<\/p>\n\n\n\n Die Prozessindikatoren zeigen dabei in \u00adRealtime an, wie gut der jeweilige Bereich (Produktion, Bestands- und Materialmanagement etc.) performt. Per Klick auf den Prozessindikator gelangt der Anwender zu den Key Performance Indices (KPIs), die aufzeigen, an welcher Stelle im Prozess es hakt. Ein weiterer Klick auf den KPI f\u00fchrt zur jeweiligen Transaktion, wo die Missst\u00e4nde direkt identifiziert und behoben werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Im t\u00e4glichen Arbeiten erscheint es eher umst\u00e4ndlich, wenn sich der Disponent oder der Produktionsplaner jeden Tag durch die Indikatoren und KPIs klicken muss, um zu seinem T\u00e4tigkeitsbereich zu gelangen. Deshalb bietet die Software einen rollenbasierten Einstieg an. Hier findet der User direkt seinen Wirkungsbereich vor, hat alle relevanten Fakten und Aufgaben auf einen Blick dargestellt und kann sofort mit der Arbeit durchstarten. Dabei wird ihm angezeigt, ob er sich gerade in der Analysephase, in der Planungsphase, in der eigentlichen Durchf\u00fchrung oder bereits in der Optimierungsphase befindet.<\/p>\n\n\n\n Alles beginnt mit dem Absatzplan, mit dem Demand-Plannig-Prozess: Zun\u00e4chst muss sichergestellt werden, dass die richtigen, n\u00e4mlich die relevanten Materialien geplant werden. Der Planungshorizont wird auf zw\u00f6lf Monate berechnet. Idealerweise werden st\u00f6rende Schiefst\u00e4nde im System, z. B. fehlende Verrechnungshorizonte und veraltete Bedarfe, transparent gemacht und sp\u00e4ter bereinigt. So entsteht ein exzellenter Demand-Planning-Prozess.<\/p>\n\n\n\n Diese Absatzprognose flie\u00dft sodann in die Produktionsplanung (Manufacturing) und gleichzeitig in die Lieferantensteuerung (Purchasing) ein. So wird die Absatzprognose f\u00fcr alle Folgeprozesse nutzbar gemacht.<\/p>\n\n\n\n Was bedeutet das f\u00fcr die Produktionsplanung, Manufacturing? Wenn man heute wei\u00df, was Kunden in der Zukunft kaufen, dann kann man einen stabilen Produktionsplan erstellen. Der Planer ber\u00fccksichtigt weiterhin seine spezifischen Themen und Herausforderungen, hat aber die n\u00f6tige Transparenz und Informationsbasis, um mit den vor- und nachgelagerten Prozessabschnitten Hand in Hand zu arbeiten (End to End).<\/p>\n\n\n\n Was bedeutet das f\u00fcr die Lieferantensteuerung, Purchasing? Wenn man heute wei\u00df, was Kunden in der Zukunft kaufen, dann kann man mit einem Lieferanten gezielt verhandeln. Man kann einen Absatzplan partiell transparent machen und so Preise, Konditionen und Kontingente kostensparend makeln, Wiederbeschaffungszeiten verk\u00fcrzen oder Lose verkleinern.<\/p>\n\n\n\n Was bedeutet dies f\u00fcr das Bestands\u00admanagement (Inventory Planning)? Wenn man heute wei\u00df, was Kunden in der Zukunft kaufen werden, dann kann man Bevorratungsstrategien, z. B. Make to Stock und Make to Order, festlegen. Dar\u00fcber hinaus k\u00f6nnen strategische Ziele f\u00fcr die Bestandskennzahlen festgelegt werden, die dann \u00fcber intelligente Regelwerke automatisch gepflegt werden. Solche Regelwerke automatisieren zus\u00e4tzlich die Pflege von dynamischen Materialstammdaten, falls gew\u00fcnscht.<\/p>\n\n\n\n Die Software steuert den Informationsfluss und garantiert, dass jeder Teilnehmer Zugriff auf die Informationen hat, die f\u00fcr seine T\u00e4tigkeit relevant sind, unabh\u00e4ngig davon, in welchem Prozessschritt die Informationen gesammelt oder erstellt werden.<\/p>\n\n\n\n Mehmet Kozan von Baier und Schneider, die bereits seit Jahren mit den GIB-L\u00f6sungen arbeiten, formuliert es wie folgt: <\/em>\u201eIch w\u00fcrde den gr\u00f6\u00dften Nutzen in der Transparenz sehen. Sowohl fachabteilungs\u00fcbergreifend als auch innerhalb der Fachabteilungen; dass die Disposition wei\u00df, wie eine Vertriebsabsatzplanung funktioniert, oder dass die Produktionsplanung die Vertriebsabsatzplanung versteht.\u201c<\/p>\n\n\n\n Transparenz und Kommunikation sind offensichtlich zentrale Erfolgsfaktoren im Supply Chain Management, doch welchen Nutzen bietet das GIB-Angebot dar\u00fcber hinaus? Das Indikatoren-Modell zeigt die Schwachpunkte im Prozess auf. Erst das Wissen um den konkreten Schwachpunkt macht sinnvolles Handeln m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n Die Softwarel\u00f6sung bietet jedem User genau die Informationen an, die er f\u00fcr sein t\u00e4gliches Handeln ben\u00f6tigt. Damit ist der T\u00e4tigkeitsbereich \u00fcbersichtlich und leicht zu bedienen. Gleichzeitig priorisiert das System die Handlungsfelder, sodass alle Ma\u00dfnahmen rechtzeitig eingeleitet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Die GIB-L\u00f6sung macht Erfolg mess- und vergleichbar. So kann einer vom anderen lernen. Die L\u00f6sung sichert den Kommunikationsfluss. Damit geh\u00f6ren Silodenken und Inseloptimierung der Vergangenheit an. Wenn sich alle Prozessbeteiligten von der Furcht freimachten, dass jemand in ihren T\u00f6pfen r\u00fchrt, wenn also jeder bereit w\u00e4re, zu kooperieren und zu kommunizieren, dann funktionierte die Supply Chain wirtschaftlich und zielorientiert; dann handelten die Beteiligten im Interesse des Unternehmens. Eine Softwarel\u00f6sung kann hier unterst\u00fctzen, aufdecken und anleiten \u2013 handeln m\u00fcssen die Akteure selbst.<\/p>\n\n\n\n PDF (auf <\/a>englisch<\/a>)<\/a><\/p>\n\n\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Informationsbr\u00fcche und Zielkonflikte entlang der Supply Chain behindern die Optimierung des Gesamtprozesses und schm\u00e4lern die gesamtwirtschaftliche Leistung. 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\u00e4ndert den Blickwinkel auf festgefahrene Prozesse. Es werden Denkanst\u00f6\u00dfe gegeben.
Die Indikatoren helfen, potenzielle Problembereiche auf einen Blick zu identifizieren.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\nWas es bedeutet \u2026<\/h3>\n\n\n\n
Ohne Inseloptimierung<\/h3>\n\n\n\n
Transparenz<\/h3>\n\n\n\n
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