{"id":68299,"date":"2020-08-27T12:00:57","date_gmt":"2020-08-27T10:00:57","guid":{"rendered":"http:\/\/e3mag.com\/?p=68299"},"modified":"2025-10-23T16:11:20","modified_gmt":"2025-10-23T14:11:20","slug":"die-leiche-im-keller","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3mag.com\/de\/die-leiche-im-keller\/","title":{"rendered":"Die Leiche im Keller"},"content":{"rendered":"\n

Eine Frage wurde bei der Vorstellung der neuen SCX-Suite im vergangenen Jahr von Supply-Chain-Managern, Werksleitern und Produktionsplanern immer wieder gestellt: \u201eWie kommt ihr bei der GIB eigentlich dazu, uns Supply-Chain-Experten zu sagen, wie wir unsere Prozesse besser machen k\u00f6nnen?\u201c Die Antwort der GIB darauf ist denkbar einfach: <\/em>\u201eWir geben euch keinen Patentprozess, wir sp\u00fcren nur die Leichen in eurem Keller auf.\u201c Und da jeder Verbesserungsprozess mit der Erkenntnis beginnt, dass es etwas zu verbessern gibt, setzt das neue Indikatoren-Modell der GIB genau dort an, bei der Schaffung eines Problembewusstseins.<\/p>\n\n\n\n

Die GIB-Supply-Chain-Experten wollten die Ursachen aufsp\u00fcren, statt Symptome zu kurieren, also den Finger in die Wunde legen. Anstatt in gewohnter Manier SAP-Big-Data zu nutzen, um neue Hilfsmittel, Sichtweisen und Analysen zu erstellen, wollte man die Daten nutzen, um L\u00fccken aufzuzeigen, Informationsmissst\u00e4nde aufzudecken und Prozesse zu hinterfragen.<\/p>

\"\"<\/a><\/div><\/div>\n\n\n\n

Wie sind die Experten nun vorgegangen? Was waren die wesentlichen Phasen, die zum neuen Indikatoren-Modell gef\u00fchrt haben? Volker Bl\u00f6chl, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der GIB S&D, spricht in diesem Zusammenhang von f\u00fcnf ma\u00dfgeblichen Schritten.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcnf Schritte zur Besserung<\/h3>\n\n\n\n

Schritt 1<\/strong>, Formulierung eines idealtypischen Supply-Chain-Prozesses: Keine einfache Aufgabe, wenn man bedenkt, dass es berechtigte unternehmens- oder branchenspezifische Prozesse gibt. Wie soll ein Prozess g\u00fcltig sein f\u00fcr Serien- und Flie\u00dffertigung, f\u00fcr diskrete und Prozessindustrie? \u201eDie Kernprozesse und die Kernproblematiken sind stets \u00e4hnlich\u201c, erkl\u00e4rt Volker Bl\u00f6chl. \u201eOb Teddyb\u00e4r- oder Flugzeughersteller \u2013 wir haben in all den Jahren immer wieder erlebt, dass die Probleme der Supply-Chain-Experten im Kern sehr \u00e4hnlich sind.\u201c Dabei ging es immer wieder um ungenaue Absatzplanungen, um mangelhafte Stammdaten, um Bodensatz, Lagerh\u00fcter, Sicherheitsbest\u00e4nde, Lieferservicegrad und Lieferr\u00fcckst\u00e4nde, um nur einige Schlagworte zu nennen. \u201eWir haben einen hohen Abstraktionsgrad gew\u00e4hlt, um eine Vergleichbarkeit zu erreichen, und decken Schmerzpunkte auf, die diskutiert werden m\u00fcssen\u201c, erkl\u00e4rt der Supply-Chain-Experte.<\/p>\n\n\n\n

Schritt 2<\/strong>, potenzielle Schwachstellen definieren: Nachdem der idealtypische Prozess formuliert war, wurden die einzelnen Prozessabschnitte einer genauen Analyse unterzogen. Was geschieht in der Phase des Bestandsmanagements, welche T\u00e4tigkeiten und Planungen sind elementar im Beschaffungsmanagement, welche Kriterien k\u00f6nnen die Absatzplanung bewerten? Diese und viele weitere Fragen haben die Experten der GIB diskutiert und analysiert. \u201eWir hatten unsere versierten Prozess- und SAP-Berater im Boot\u201c, erz\u00e4hlt Volker Bl\u00f6chl, der mit seinem tiefen Praxiswissen als ehemaliger Betriebs- und Dispositionsleiter zahlreiche Denkanst\u00f6\u00dfe geben konnte. Immer wieder wurden die identifizierten Kenngr\u00f6\u00dfen auf den Pr\u00fcfstand gestellt: Ist die T\u00e4tigkeit f\u00fcr alle Branchen relevant? Ist die T\u00e4tigkeit f\u00fcr den betrachteten Prozessabschnitt aussagekr\u00e4ftig? Und nicht zuletzt lassen sich Daten im SAP-System finden, die diese T\u00e4tigkeit betreffen? Immer wieder mussten die Experten Ideen und Erkenntnisse verwerfen, um den selbst gesetzten Maximen gerecht zu werden.<\/p>\n\n\n\n

Schritt 3<\/strong>, Kennzahlen bilden: Die Experten einigten sich auf f\u00fcnf Prozessschritte, n\u00e4mlich Demand Planning, Manufacturing, Procurement, Inventory Management und Sales und Distribution, und bildeten Kennzahlen, die die Qualit\u00e4t im jeweiligen Abschnitt messbar machen. \u201eDas war insbesondere im Demand Planning eine gro\u00dfe Herausforderung\u201c, wei\u00df Volker Bl\u00f6chl, denn wie sollte die Qualit\u00e4t einer Planung gemessen werden, wenn die urspr\u00fcngliche Planung im Zeitverlauf angepasst und \u00fcberschrieben wird.\u201eIn unserer GIB-Suite haben wir dieses Problem l\u00e4ngst gel\u00f6st. Wir arbeiten mit Versionen und speichern die Historie. Aber unser SCX-Indikatoren-Modell soll unabh\u00e4ngig von unserer Suite einsetzbar sein. Wir greifen ausschlie\u00dflich auf die origin\u00e4ren SAP-Daten zu. Nur so schaffen wir einen neuen Standard\u201c, f\u00fchrt er aus. Die Experten einigten sich auf die Bewertung der als planbar ermittelten Materialien und Artikel, deren Planungshorizont, die Vorplanung ohne R\u00fcckstand sowie den Anteil der geplanten Materialien am gesamten Materialspektrum.<\/p>\n\n\n\n

Schritt 4<\/strong>, Kennzahlen verdichten und gewichten: Das Ergebnis zeigt, dass die Experten der GIB erfolgreich waren: F\u00fcr jeden Prozessschritt konnten Kennzahlen determiniert werden. Aber wie sind diese zu gewichten? Ist der Lieferservicegrad wichtiger als der Lieferr\u00fcckstand? Ist die Termintreue h\u00f6her zu bewerten als die Mengentreue?\u201eAlles greift ineinander\u201c, <\/em>erkl\u00e4rt Bl\u00f6chl. \u201eMan muss kein Genie sein, um zu wissen, dass eine Kette nur so stark ist wie ihr schw\u00e4chstes Glied.\u201c Aus diesem Grund haben sich die Experten daf\u00fcr entschieden, jede Kennzahl mit gleichem Gewicht in die Bewertung des jeweiligen Prozessschritts einflie\u00dfen zu lassen.<\/p>\n\n\n\n

\u201eWir haben uns auf eine prozentuale Darstellung der Qualit\u00e4t geeinigt. Ein individuelles Bewertungsschema h\u00e4tte stets einer Erkl\u00e4rung bedurft\u201c, erkl\u00e4rt er. So w\u00e4re beispielsweise bei einer Sechser\u00adskala die Frage gewesen, ob nun nach Schulnotensystem die Eins das beste Ergebnis ist oder ob gilt: je mehr, desto besser. Auch h\u00e4tte der Maximalwert stets mit angegeben werden m\u00fcssen; geht die Skala bis zehn oder bis achtzig usw. \u201eWir haben uns die Maxime Simplicity in all unseren Produkten auferlegt\u201c, meint Bl\u00f6chl, \u201edeshalb war schnell klar, wir brauchen etwas, das intuitiv und international verstanden wird.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Schritt 5<\/strong>, Vergleichbarkeit schaffen: Ein zentraler Punkt des Indikatoren-Modells ist die Vergleichbarkeit von Prozessen in der eigenen Supply Chain oder im Vergleich mit anderen Unternehmen. Liegt der Prozess-Indikator f\u00fcr Manufacturing bei 20 Prozent und der Kollege aus dem Inventory Management hat einen Indikator von 95 Prozent, hat der Erste einiges falsch und der Zweite ganz sicher vieles richtig gemacht. Weitergedacht: Liegt das Manufacturing in Werk 1 bei 90 Prozent und in Werk 2 desselben Unternehmens bei 50 Prozent, sollten sich die Produktionsplaner dringend dar\u00fcber austauschen, weshalb das so ist.<\/p>\n\n\n\n

Diese Vergleichbarkeit funktioniert auch unternehmens\u00fcbergreifend: Zwei Materialbedarfsplaner aus unterschiedlichen Firmen werden sicher ein interessantes Fachgespr\u00e4ch \u00fcber den jeweiligen Lieferr\u00fcckstand oder den Lieferservicegrad f\u00fchren, wenn ihr SCX stark voneinander abweicht. \u201eIch freue mich schon auf den Tag, an dem einer unserer Kunden einen anderen mit der Frage begr\u00fc\u00dft ,Wie hoch ist eigentlich Ihr SCX?\u2018\u201c, prophezeit Bl\u00f6chl.<\/p>\n\n\n\n

\"Die
Prozess-Indikatoren: Die Indikatoren unterst\u00fctzen Unternehmen darin, noch erfolgreicher zu werden, indem sie einfach und plakativ anzeigen, an welcher Stelle im Supply-Chain-Prozess Nachjustierungsbedarf besteht.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Bewertungsschemata<\/h3>\n\n\n\n

Was bringt nun die Erkenntnis, dass die eigene Supply Chain mit 70 Prozent bewertet wird? Welcher Nutzen steckt in einer Bewertung der einzelnen Supply-Chain- Prozessschritte?<\/p>\n\n\n\n

Erstes Beispiel: Eine schlechte Bewertung im Demand Planning zeigt, dass viele Artikel und\/oder Materialien nicht oder nur unzureichend geplant werden. Eine h\u00e4ufige Antwort ist in diesem Fall, dass das Materialspektrum zu gro\u00df oder eine Planung gar nicht m\u00f6glich ist.Aber ein Blick in den Forecast zeigt h\u00e4ufig, dass lediglich die Prognoseverfahren nicht optimal passen, dass ein gutes Planungsergebnis bereits mit der Beplanung der relevanten und planbaren Artikel erzielt werden kann oder dass ganz einfach mehr Informationen in das Planungssystem einflie\u00dfen m\u00fcssen (z. B. aus Vertrieb und Marketing), um eine realit\u00e4tsnahe Prognose zu erstellen.<\/p>\n\n\n\n

Zweites Beispiel: Ein schlechter Sales- und Distribution-Indikator kann darauf hindeuten, dass eine Schieflage im Lieferservicegrad herrscht. Strebt ein Unternehmen stets die Erf\u00fcllung des Wunschliefertermins an, bevorratet sich das Unternehmen gegebenenfalls mit einem wirtschaftlich nicht sinnvollen Bestand an Fertigprodukten. Ein schlechter Wert im Sales- und Distribution-Prozess k\u00f6nnte auch aus mangelnder Lieferf\u00e4higkeit trotz eines vollen Lagers resultieren. Ursache daf\u00fcr k\u00f6nnte eine schlechte oder gar fehlende Absatzplanung sein, die dazu f\u00fchrt, die falschen Produkte zu produzieren und zu bevorraten.<\/p>\n\n\n\n

\u201eWichtig ist, \u00fcber die Zahlen und \u00fcber die Ursachen zu sprechen\u201c, res\u00fcmiert Volker Bl\u00f6chl. \u201eWir steigen gern in die Diskussion ein. Oft treffen wir auf Aussagen wie ,Das haben wir schon immer so gemacht\u2018 oder ,Das macht bei uns keinen Sinn\u2018. Im Gespr\u00e4ch zeigt sich dann, dass sich Dinge eingeschlichen haben oder dass Prozesse aus Zeitmangel nie auf den Pr\u00fcfstand gestellt wurden.\u201c Weiter f\u00fchrt er aus, dass er es in seiner 34-j\u00e4hrigen Berufslaufbahn mit \u00fcber 200 Kundenprojekten niemals erlebt habe, dass es keinen Optimierungsbedarf in den Supply-Chain-Prozessen gegeben hat. \u201eEs gibt immer eine Leiche im Keller\u201c, <\/em>witzelt er. \u201eUnd wir st\u00f6bern sie auf.\u201c<\/p>\n\n\n\n

\"https:\/\/e3mag.com\/partners\/g-i-b-gesellschaft-fuer-information-und-bildung-mbh\/\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n
\"Download<\/a><\/figure>\n\n\n\n

PDF auf Englisch<\/a><\/h2>\n\n\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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