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<\/a><\/div><\/div>\n\n\n\nPublic-Cloud-Angebote wie Azure sind attraktiv, da sie oft Kosteneinsparungspotenziale bieten, weltweite Bereitstellung von Systemen einfacher machen k\u00f6nnen oder schlicht \u201eimmer up to date\u201c sind. Aber es gibt auch kritische Aspekte, insbesondere wenn es um den Betrieb unter Orchestrierungsgesichtspunkten geht.<\/p>\n\n\n\n
Die IT-Organisation ist gefordert, ihre Steuerungskapazit\u00e4ten zu erweitern, um diese Entwicklung lenken zu k\u00f6nnen und das Unternehmen f\u00fcr Cloud-Services adaptierf\u00e4hig zu machen.<\/p>\n\n\n\n
Unter dem Stichwort \u201eCloud Orchestration\u201c sind in diesem Zusammenhang nicht ausschlie\u00dflich die technischen Aktivit\u00e4ten zu fassen, welche im Idealfall zun\u00e4chst Public Cloud Services in einem Hybrid-Modell mit herk\u00f6mmlichen IT-Services kombinieren. <\/p>\n\n\n\n
Gr\u00f6\u00dfer noch sind die organisatorischen Herausforderungen, welche h\u00e4ufig die IT-Organisation \u00fcberfordern, da sie mit dem Betrieb von Altanwendungen mehr als ausgelastet ist.<\/p>\n\n\n\n Orchestrierungsleistungen sind das Betriebssystem von morgen. Das Paradoxon wird in den Ergebnissen einer Studie der Managementberatung Horv\u00e1th & Partners aus dem Jahr 2018 deutlich, bei der Entscheider in 190 deutschen Unternehmen befragt wurden. <\/p>\n\n\n\n Demnach sind sich 96 Prozent der befragten Entscheider einig, dass die Bedeutung der IT innerhalb der Gesamtorganisation in den n\u00e4chsten drei Jahren stark zunehmen wird. <\/p>\n\n\n\n Auf der anderen Seite sieht nur jeder Zehnte der Befragten die IT- und Organisationsabteilung uneingeschr\u00e4nkt als eine kundenorientierte Serviceorganisation.<\/p>\n\n\n\n Ein neues Rollenverst\u00e4ndnis der IT- und Organisationsabteilung als Orchestrierer muss her. Und es muss strukturell gest\u00fctzt werden durch eine kapazitive Entlastung \u2013 also durch konsequente Auslagerung von herk\u00f6mmlich betrieblichen Themen. Nur dann kann die Rolle als Berater und Prozessversteher (wieder) in den Mittelpunkt r\u00fccken.<\/p>\n\n\n\n Die Kernkompetenz einer solchen IT-Organisation ist dann nicht mehr das Betriebs-Know-how oder die zuverl\u00e4ssige Bereitstellung von Infrastrukturen \u2013 das erledigen Microsoft Azure und andere Provider \u2013, sondern die F\u00e4higkeit, mehrere vorkonfigurierte Dienste strukturiert zu beziehen, zu \u00adorchestrieren und f\u00fcr den Verbrauch anzubieten, um die durchg\u00e4ngige Service-Bereitstellung \u00fcber mehrere Cloud-Service-Provider und Provisionierungskan\u00e4le hinweg zu vereinheitlichen. <\/p>\n\n\n\n Ein SAP aus der Cloud ist meist nur eines von vielen Cloud-Angeboten und es gibt gro\u00dfe Anforderungen hinsichtlich der Integration mit anderen (Cloud-)Services: einen zentralen Servicekatalog zu pflegen und weiterzuentwickeln, welcher jederzeit und \u00fcberall den internen Kunden in einem Self-Service-Portal zur Verf\u00fcgung gestellt wird; ma\u00dfgeschneiderte IT-L\u00f6sungen mit Standard- und austauschbaren Cloud-Services zusammen als eigene Configuration Items (CIs) zu verwalten und in \u00adenger Abstimmung mit den Fachbereichen wertsteigernd zur Anwendung zu bringen.<\/p>\n\n\n\n Das nachfolgende Referenzmodell soll einen organisatorischen Rahmen setzen, welcher die Cloud-Orchestration-Rolle der IT- und Organisationsabteilung strukturiert.<\/p>\n\n\n\n Technische Orchestrierung: SAP ist in den meisten Unternehmen ein zentrales Element der IT-Landschaft. Ein SAP in der Cloud, also etwa auf Azure, ben\u00f6tigt daher eine Multicloud-Konnektivit\u00e4t mit mehreren Regionen f\u00fcr Public und Private Clouds. Die Cloud Connectivity beschreibt den umfangreichen Prozess der Verbindung verschiedener Cloud-Liefermodelle untereinander. <\/p>\n\n\n\n Die notwendige Interoperabilit\u00e4t in Cloud-Umgebungen hingegen bezieht sich auf die F\u00e4higkeit von Public Cloud Services, Private Cloud Services und anderen Systemen, die APIs des jeweils anderen zum Datenaustausch zu nutzen und somit interagieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung f\u00fcr Public Cloud Services wie Azure sind die Sicherheits- und Datenschutzbedenken von Unternehmen. Die Tatsache, dass sich die wertvollen Unternehmensdaten au\u00dferhalb der Unternehmens-Firewall befinden, gibt Anlass zu Bedenken. <\/p>\n\n\n\n Viele gesetzliche Vorschriften schreiben zudem bestimmte Kontrollen vor (zum Beispiel strenge Zugangskontrollen und Audit-Trails) und verlangen eine regelm\u00e4\u00dfige Berichterstattung. <\/p>\n\n\n\n Hier helfen die strengen Zertifizierungen von Azure. Dennoch m\u00fcssen Unternehmen sicherstellen, dass ihre Cloud-Provider die Anforderungen angemessen erf\u00fcllen, um wiederum selbst ihren Compliance-Verpflichtungen nachzukommen. Denn die Verantwortung bleibt gr\u00f6\u00dftenteils bei ihnen.<\/p>\n\n\n\n Betreuter Cloud-Betrieb: \u201eHey Joe\u201c ist out. Cloud-Anbieter haben in der Regel keinen personenbezogenen Rund-um-die-Uhr-Service und sitzen auch nicht im Nebenb\u00fcro. Es ist wichtig, den Service mit internen oder externen Tools zu \u00fcberwachen und dar\u00fcber hinaus Pl\u00e4ne zur \u00dcberwachung von Nutzung, SLAs, Leistung, Robustheit und Gesch\u00e4ftsabh\u00e4ngigkeit dieser Dienste zu haben.<\/p>\n\n\n\n Die zentrale Grundlage sollte \u00addabei ein abgestimmter Servicekatalog im Unternehmen sein. Dadurch sind Unternehmen in der Lage, diese Cloud-Services anwendungs\u00fcbergreifend wiederzuverwenden und sie parallel standardisiert f\u00fcr definierte Benutzergruppen zur Verf\u00fcgung zu stellen.<\/p>\n\n\n\n Cloud-Administration: Spiegelbildlich stellt der Servicekatalog das Angebot der \u201eCloud Service Provision\u201c dar und beschreibt die durch Automatismen gest\u00fctzte flexible Bereitstellung von Cloud-Services.<\/p>\n\n\n\n Abonnements werden in Unternehmen, die eine konsolidierte Rechnungsstellung verwenden und eine zentrale Kontrolle \u00fcber Konten, Abonnementerstellung und Ressourcenauslastung haben, komplizierter. Metering beschreibt in diesem Zusammenhang den Prozess der Steuerung, Messung und \u00dcberwachung der Nutzung von Rechen- Netzwerk- und Speicherressourcen. <\/p>\n\n\n\n Im Idealfall gibt es einen Prozess zur Identifizierung der entstandenen Kosten, die dem Unternehmen vom jeweiligen Cloud-Anbieter anhand der vereinbarten Abrechnungscodes in Rechnung gestellt werden.<\/p>\n\n\n\n Cloud Identity and Access Management: Bei der Nutzung von Public Cloud Services ist darauf zu achten, dass das Berechtigungskonzept auf Basis eines zentralisierten Vertrauensmodells (Federation Services) aufgebaut wird, um mit Identit\u00e4tsmanagement \u00fcber Drittanbieter- und eigene Anwendungen hinweg zu vereinfachen. <\/p>\n\n\n\n Auf diese Weise lassen sich alle Anwendungen mit nur einem Satz Anmeldeinformationen (Single Sign-on) nutzen. F\u00fcr unternehmenskritische Anwendungen bildet die Multifaktor-Authentifizierung eine zus\u00e4tzliche Sicherheitsabsicherung.<\/p>\n\n\n\n Monitoring und Reporting: Die Rolle des Orchestrierers hat die Aufgabe, die Kontrolle \u00fcber die gesamte IT-Umgebung zu behalten. Dies gilt auch, wenn die Umgebung ganz oder teilweise in der Public Cloud, etwa in Azure, liegt. <\/p>\n\n\n\n Somit ist es wichtig, dass sowohl zur Absicherung der Verf\u00fcgbarkeit als auch der Transparenz in der SLA-Messung, aber auch aus sicherheitstechnischer Sicht entsprechende Ex-ante- als auch Ex-post-\u00adKontrollmechanismen etabliert werden.<\/p>\n\n\n\n Wie stellen Sie Ihr IT-Team zusammen? Und was bedeutet der Change f\u00fcr IT-F\u00fchrungskr\u00e4fte?<\/p>\n\n\n\n Die Anforderungen, welche sich an die IT- und Organisationsabteilung in der Rolle des Orchestrierers stellen, werden auch in der personellen Zusammenstellung der Abteilung nicht ohne Folgen bleiben. Denn die klassischen Betriebsaufgaben werden weitestgehend auf die Bewahrung technischer Standards reduziert.<\/p>\n\n\n\n Die Neuausrichtung der Abteilung stellt gleichzeitig die Frage nach den Rollenprofilen: Wenn sich die IT- und Organisationsabteilung als Kernst\u00fcck prozessualer Innovation im Unternehmen positionieren will, werden die gewohnten IT-Skills und -F\u00e4higkeitsprofile nicht ausreichen. <\/p>\n\n\n\n Woher nehmen Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Spagat zwischen IT und Business beherrschen? Und die gegen\u00fcber den Fachabteilungen als Orchestrierer der verschiedenen IT- und Cloud-Services auftreten? Das wird eine zentrale und zunehmend dr\u00e4ngende Frage f\u00fcr viele IT-Verantwortliche sein.<\/p>\n\n\n\n Wie bewerkstelligen Sie den \u00adChange Ihrer IT-Abteilung, hin zu einer kundenzentrierten Organisation? Wobei der \u201eKunde\u201c meist intern ist, aber zunehmend selbst im B2B-Bereich ein externer Kunde sein kann.<\/p>\n\n\n\n An welchen Leitplanken und Denkmustern kann sich eine F\u00fchrungskraft orientieren, wenn sie sich und ihre Organisation f\u00fcr die digitale Transformation fit machen m\u00f6chte? Niemand wird glaubhaft und nachhaltig f\u00fchren k\u00f6nnen, wenn der innere F\u00fchrungskompass nicht darauf kalibriert ist, dass die Haltung in hohem Ma\u00dfe das Verhalten steuert. <\/p>\n\n\n\n In der digitalen Welt werden aber deutlich st\u00e4rker Leadership-Kompetenzen gefordert sein. Kein Wunder, dass ein Unternehmen wie die All for One Group, das sich eigentlich als IT- und Prozessberater sowie als IT-Dienstleister versteht, immer mehr Transformationsberater besch\u00e4ftigt: Experten, die sich nicht darauf verstehen, IT-Systeme und Gesch\u00e4ftsprozesse zu implementieren und am Laufen zu halten, sondern organisatorischen Change, New Leadership und Kulturwandel.<\/p>\n<\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" W\u00e4hrend die IT- und Organisationsabteilung damit besch\u00e4ftigt ist, die IT-Altlasten am Laufen zu halten, schaffen DevOps-Abteilungen und Fachbereiche Tatsachen und integrieren Public-Cloud-Angebote als flexible alternative IT-Ressource in ihre zunehmend agilen 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Cloud IAM<\/h3>\n\n\n\n
\n\n\n\nFragen und Fazit<\/h3>\n\n\n\n